QUALITY MANAGEMENT SYSTEM – Quality – 4 – All

HỆ THỐNG QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG

Tại sao lại là hệ thống

Hệ thống và cách vận hành hệ thống có vẻ ngày càng trở nên được quan tâm hơn, thông qua việc thuật ngữ này được gắn với rất nhiều các khía cạnh khác nhau như hệ thống chính trị, hệ thống giáo dục, hệ thống tài chính, hệ thống thông tin, hệ thống chất lượng, môi trường, an toàn… Hệ thống là gì và tại sao nó lại được quan tâm nhiều như vậy.

Ở thời điểm ban đầu của xã hội sản xuất, các sản phẩm hay dịch vụ thường được sản xuất đơn chiếc bởi những người thợ có tay nghề. Không cần trở về quá khứ quá xa, khi sản xuất đại trà chưa phát triển, người ta thường đến tiệm may để đặt may quần áo mỗi khi cần. Người thợ may sẽ là người duy nhất thực hiện tất cả các công đoạn từ lấy số đo, lấy dấu, cắt vải, may và hoàn thiện. Và người ta hiếm khi tìm thấy sự sai sót trong chuỗi công việc được thực hiện đó. Nhưng ngày nay, trong nền sản xuất công nghiệp, việc tạo ra một chiếc áo có thể phải trải qua hàng trăm công đoạn với ngần đó người khác nhau thực hiện. Sự không ăn khớp ở bất cứ công đoạn nào trong chuỗi các hoạt động này đều có thể gây ra lỗi đối với sản phẩm cuối cùng. Từ đó, người ta nhận ra nhu cầu phải quản lí sự tương tác giữa các hoạt động có liên quan đến nhau trong việc tạo ra một đầu ra mong muốn. Và để thuận tiện trong việc truyền tải thông tin, “tập hợp các yếu tố có liên quan hoặc tương tác lẫn nhau” được gọi là hệ thống (ISO 9000:2015).

Quản lí hệ thống như thế nào

Như đã đề cập ở trên, việc quản lí hệ thống hay các yếu tố có liên quan đến nhau là một yêu cầu cấp thiết. Nhưng chúng chúng ta phải quản lí hệ thống như thế nào nếu không định hình được các yếu tố có liên quan đó là gì. Khi được đề nghị mô tả về hệ thống quản lí của tổ chức, người ta thường viện dẫn đến sơ đồ cơ cấu tổ chức, hệ thống các quy trình công việc của công ty. Tuy nhiên, hệ thống các văn bản này không phải là hệ thống; chúng chỉ là các tài liệu mô tả hệ thống. Và câu hỏi cần đặt ra lại trở về điểm bản đầu “hệ thống là gì và phải quản lí như thế nào?”.

Mô hình Garreth Morgan

Trong cuốn “Images of Organizations Analysis”, Garreth Morgan đã sử dụng phép ẩn dụ để hình ảnh hóa mô hình của các tổ chức. Theo ông, việc hình tượng hóa mô hình tổ chức có tác động rất lớn đến tư duy và hành động của tổ chức. Nó cũng giúp các nhà quản lý hiểu hơn về các khía cạnh con người của tổ chức, và quản lý nó một cách hiệu quả hơn. Trong tác phẩm của mình ông sử dụng nhiều hình tượng khác nhau để phân loại các hệ thống khác nhau, bao gồm:

Hệ thống là một nhà tù tinh thần

Tổ chức được ví như một nhà tù tinh thần khi họ tự giam hãm trong suy nghĩ và hành động của mình. Sự ám ảnh, bẫy tinh thần, sự sợ hãi tạo ra một cơ chế tự vệ. Doanh nghiệp nhà nước là nơi mà mô hình này khá phổ biến, cùng với nó là sự hình thành khái niệm “quản lý bằng sự sợ hãi”.

Hệ thống là một cỗ máy

Với rất nhiều doanh nghiệp, hệ thống quản lý chất lượng vẫn được định nghĩa là các quy trình, thủ tục và hướng dẫn công việc. Phép so sánh hệ thống với một cỗ máy có nguồn gốc từ nguyên tắc của lý của Taylor. Với tư duy này hệ thống được ví như một cỗ máy, bao gồm các chi tiết được lắp ghép nhằm đạt được hiệu quả cao nhất theo một mệnh lệnh tập trung. Tư duy này còn tồn tại đến ngày nay & ở khắp mọi nơi, khi chúng ta có thể nghe thấy hằng ngày các thuật ngữ “bộ máy chính quyền”, “cỗ xe tăng”, “chơi bóng như lập trình”. Một tổ chức áp dụng mô hình cỗ máy tạo ra một doanh nghiệp khó thay đổi. Nó tạo ra một văn hóa quan lieu, chờ đợi những gì có sẵn và tầm nhìn ngắn hạn. Điển hình của mô hình này là các doanh nghiệp tư nhân quản lý bởi gia đình.

Hệ thống là một sinh vật sống

Lý do để so sánh hệ thống với một sinh vật sống là một số doanh nghiệp đã vượt ra ngoài khuôn khổ cứng nhắc của cỗ máy và có khả năng điều chỉnh và sống sót trong môi trường thay đổi. Giống như một cái cây, các doanh nghiệp kiểu này thường cố hết sức để tìm kiếm nguồn lực (nước, ánh sáng) và duy trì nguồn sống. Các doanh nghiệp dạng này thường không có chiến lược dài hạn, mà vận hành theo kiểu “tân quan tân chính sách” hay “gió chiều nào che chiều ấy”. Đây là trạng thái dễ gặp ở một hệ thống vừa chuyển đổi từ mô hình đóng (như một cố máy) sang một mô hình mở.

Hệ thống là một bộ não

Bộ não được được cho rằng có sự thông minh và khả năng kiểm soát, là trung tâm tư duy. Bộ não là trung tâm của mọi hoạt động của con người, nó giám sát và kết nối mọi bộ phận trên cơ thể con người. Một hệ thống được ví với bộ não vì nó cũng có người quản lý ở vị trí trung tâm, từ đó kiểm soát và điều phối các bộ phận chức năng. Doanh nghiệp theo mô hình bộ não được cho rằng có khả năng học hỏi, tự tổ chức và phát triển cùng với các thách thức phát sinh.

Hệ thống là một thể chế chính trị

Tổ chức được ví với một thể chế chính trị vì trong nó tồn tại sự cạnh tranh về lợi ích, sự xung đột và các trò chơi quyền lực. Mặc dù yếu tố chính trị là không thể tránh khỏi trong hoạt động của tổ chức, nhưng việc quá chú trọng đến nó có thể dẫn đến bỏ qua sự bất công về quyền lực & ảnh hưởng của các cá nhân trong tổ chức.

Hệ thống là một định chế văn hóa

Khi coi hệ thống như một định chế văn hóa, người viết muốn ám chỉ tổ chức như một tổ chức xã hội thu nhỏ. Trong đó tổ chức có những giá trị, nghi thức, hệ tư tưởng và đức tin riêng. Nó cho phép các cá nhân nhìn nhận, đánh giá một sự kiện, hành động, đối tượng cụ thể theo các góc nhìn khác nhau, thậm chí hoàn toàn khác biệt. Nó cũng bao gồm sự thấu hiểu và chấp nhận các giá trị, quy định, lịch sử, tầm nhìn và sứ mệnh chung của xã hội. Các tổ chức xã hội như hội, hiệp hội, nhóm thành viên thường sử dụng mô hình này. Tuy nhiên, văn hóa là một phạm trù quá trừu tượng để quản lý dù khái niệm “văn hóa doanh nghiệp” đã được nhắc đến nhiều. Hơn nữa, ngay trong mỗi định chế văn hóa vẫn tồn tại những xung đột.

Hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001

Xuất phát từ định nghĩa của hệ thống là “tập hợp các yếu tố có liên quan hoặc tương tác lẫn nhau”, tổ chức ISO cho rằng “mọi tổ chức đều có các hoạt động liên quan đến hệ thống cho dù nó được hoạch định chính thống hay không”. Do đó, mục đích của loạt tiêu chuẩn (ISO 9001, ISO 14001…) là cung cấp các hướng dẫn để hình thành một hệ thống chính thức phục vụ cho việc quản lí chất lượng, môi trường… Tuy nhiên, việc thiết lập hệ thống quản lí chất lượng nói riêng và hệ thống quản lí nói chung của các tổ chức hiện nay vẫn dừng lại ở việc xây dựng các quy định cho từng yếu tố riêng lẻ mà chưa định hình được một hệ thống chính thức bất chấp các nỗ lực ban hành tiêu chuẩn của ISO.

Một trong những lí do có thể là các tổ chức vận dụng ISO 9001 chưa biết cách vận dụng mô hình của Garreth Morgan để hình ảnh hóa hệ thống, làm cho nó dễ nhận biết và được quản lí một cách có hiệu quả hơn. Mặc dù không có chỉ dẫn chính thức về mối liên hệ giữa các mô hình của Garreth Morgan và mô hình hệ thống quản lí chất lượng của ISO 9001, nhưng nếu phân tích sâu các nguyên tắc của ISO chúng ta phần nào có thể thấy được sự tương đồng.

Ở phiên bản đầu tiên (1987) và lần sửa đổi nhỏ sau đó (1994), tiêu chuẩn ISO 9001 được xây dựng cho ba mô hình doanh nghiệp: thiết kế và sản xuất, sản xuất không bao gồm thiết kế, và kiểm tra chất lượng. Với mô hình đầy đủ nhất (dành cho cho nghiệp có hoạt động thiết kế) tiêu chuẩn gômg 20 yêu cầu tương ứng với 20 hoạt động chính của một tổ chức như bán hàng (xem xét hợp đồng), thiết kế, sản xuất… Với hai mô hình còn lại, số lượng yêu cầu được giảm bớt dựa trên cơ sở doanh nghiệp không thực hiện hoạt động đó. Mô hình này có nhiều đặc tính để xếp vào loại “hệ thống như một cỗ máy” cứng nhắc trong mô hình Garreth Morgan, với những hạn chế được chỉ ra khi tiêu chuẩn ISO 9001 có sự thay đổi lớn vào năm 2000. Những hạn chế của phiên bản đầu tiên hay mô hình “hệ thống như một cỗ máy” bao gồm:

• Mô hình dựa trên các doanh nghiệp sản xuất nên trở nên cứng nhắc khi áp dụng vào tổ chức hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ;

• Phân mảnh các hoạt động của tổ chức theo tư duy chức năng;

• Quá chú trọng vào tài liệu;

• Tập trung vào việc tuân thủ hay đảm bảo (assurrance) với phương châm “viết những gì mình làm, làm những gì mình viết, và chứng minh nó”;

• Không thúc đẩy cải tiến.

Với những hạn chế như kể trên, khi ban hành phiên bản ISO 9001:2000, tổ chức ISO đã thực hiện một sự thay đổi lớn bằng việc chuyển từ mô hình “đảm bảo chất lượng” thành “quản lí chất lượng”. Trọng tâm của điểm thay đổi đó nằm ở việc giới thiệu cách tiếp cận quá trình và chu trình PDCA. Cách tiếp cận này giúp cho hệ thống có nhiều nét tương đồng với mô hình “hệ thống là một sinh vật sống” có khả năng tự tìm giải pháp để đạt đến kết quả trong cách tiếp cận của Garreth Morgan nhờ những đặc điểm sau.

• Với cách tiếp cận quá trình, hệ thống quản lí chất lượng được định nghĩa là “tập hợp các yếu tố có liên quan hoặc tương tác lẫn nhau để chính sách, mục tiêu và các quá trình để đạt mục tiêu đó”. Theo định nghĩa này, hệ thống không còn mơ hồ ở “các yếu tố có liên quan” mà được được mô tả dưới dạng các quá trình có nhiệm vụ đạt được các mục tiêu. Cách tiếp cận này thúc đẩy các tổ chức hình dung & vận hành hệ thống như một cơ thể sống chứ không phải là bộ quy trình, thủ tục cứng nhắc;

• Chu trình PDCA dù không phải là khái niệm mới nhưng có thể được coi là lí thuyết nền tảng của quản lí. PDCA được xác định chính là các hoạt động mà hệ thống, cũng như các quá trình của nó cần thực hiện để đạt được mục tiêu mong đợi. Theo đó, hệ thống hay mỗi quá trình phải bắt đầu từ việc hoạch định các mục tiêu dựa trên nhu cầu của khách hàng (planning), thực hiện những gì đã hoạch định (do), theo dõi & đo lường kết quả đạt được so với mục tiêu (check), và thực hiện hành động để cải tiến kết quả (act). Quá trình này là một quá trình cải tiến manh tính liên tục tương đồng với quá trình tiến hóa.

Tuy nhiên, cũng giống như phát hiện Garreth Morgan với mô hình “hệ thống là sinh vật sống, mô hình này mới giúp các tổ chức xây dựng được nền tảng dựa trên các nguyên tắc cơ bản của quản lí mà thiếu các phương pháp vận hành. Điều này dẫn đến hệ thống quản lí chất lượng hoạt động thiếu định hướng và không được tích hợp vào hệ thống kinh doanh chung của tổ chức. Do đó, ở lần thay đổi lớn tiếp theo (2015), tiêu chuẩn ISO 9001 bên cạnh việc làm nổi bật hơn cách tiếp cận quá trình, chu trình PDCA đã bổ sung thêm “tư duy rủi ro” vào hệ thống quản lí. Sự bổ sung này làm cho mô hình hệ thống trở nên tương đồng với mô hình “hệ thống não bộ” của Garreth Morgan.

• Thứ nhất, tiêu chuẩn ISO 9001:2015 thay đổi thuật ngữ “quản lí cao nhất” bằng “sự lãnh đạo” và đặt nó vào tâm điểm của mô hình PDCA. “Sự lãnh đạo” được coi như trung tâm “não bộ” của hệ thống với nhiệm vụ phân tích môi trường, đánh giá tác động, xây dựng định hướng chiến lược và lôi kéo các quá trình hướng tới mục tiêu chiến lược chung;

• Thứ hai, tư duy rủi ro được vận dụng khi xây dựng yêu cầu tiêu chuẩn đã giúp giảm phần nào các yêu cầu có tính nguyên tắc cứng nhắc. Từ đó, hệ thống có thể xây dựng linh hoạt hơn phù hợp với bối cảnh kinh doanh của từng tổ chức;

• Thứ ba, tư duy rủi ro cung cấp cho tổ chức một công cụ để nâng cao khả năng học hỏi & thích ứng nhanh trong việc vận dụng chu trình PDCA để đạt được mục tiêu của các quá trình.

Tương lai của hệ thống quản lí chất lượng

Mặc dù, tổ chức ISO chưa cón nghiên cứu về phiên bản hiện tại (2015) và kế hoạch cho những thay đổi nhưng vấn đề về hơi hướng của “hệ thống chính trị” trong một hệ thống mở là một khía cạnh không thể bỏ qua trong bất cứ hệ thống  nào. Ở đó, các xung đột về lợi ích và trò chơi quyền lực có thể hạn chế hiệu quả của tiếp cận quá trình & tư duy rủi ro. Và để loại bỏ hoặc hạn chế yếu tố “chính trị” này, hệ thống cần được phát triển thành mô hình “hệ thống sinh thái” theo đó mỗi yếu tố của hệ thống đều hiểu rõ vai trò của mình và đóng góp không vụ lợi cho lợi ích chung của hệ thống theo nguyên tắc “coi công đoạn sau là khách hàng” của Total Quality Management.