PHONG CÁCH đàm PHÁN

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (144.26 KB, 10 trang )

ĐÀM PHÁN TRONG KINH
DOANH QUỐC TẾ
Phong cách, sách lược lược trong đàm phán
Nhóm 1:

Phùng Bảo Châu
Phạm Thị Hoàng Giang
Dương Minh Hà
Vũ Ngọc Huy
Lê Khánh Linh
Vũ Hồng Nhung
Đoàn Minh Phượng
Nguyễn Bảo Việt

I-

1-

Phong cách đàm phán
Khái niệm về phong cách đàm phán
Trong đàm phán kinh doanh, mỗi người, mỗi doanh nghiệp có một phong cách riêng
nhưng mục đích cuối cùng là mang lại lợi ích mong muốn cho mình. Có rất nhiều phong
cách đàm phán, tùy từng cuộc đàm phán, tùy đối tác đàm phán mà ta có thể sử dụng linh
hoạt các phong cách khác nhau
Có người lại thích sử dụng phong cách ôn hòa, nói năng ngọt ngào, dễ nghe như rót mật
vào tai.
Lại có người sử dụng cả cương nhu, giấu kim trong bọc, tùy vào tình thế trong quá trình
đàm phán mà điều chỉnh thái độ.

2-

Phân loại phong cách đàm phán

2.1. Belief- based style
a) Phong cách cạnh tranh

Phong cách cạnh tranh trong đàm phán là các bên tham gia đàm phán và mỗi bên
đều hướng về quyền lực của mình, theo đuổi mục đích bằng cái giá của phía bên kia
một cách dứt khoát và không hợp tác

b) Phong cách hợp tác

Phong cách hợp tác là sự tin tưởng, dứt khoát, trong đó cả hai bên hoặc các bên
đàm phán cùng lúc làm việc với nhau để cố giúp tìm ra các giải pháp liên kết và thỏa
mãn tất cả các bên liên quan
c) Phong cách lẩn tránh

Phong cách lẩn tránhlà không dứt khoát và không hợp tác, không bày tỏ mong
muốn và trì hoãn giải quyết vấn đề
Bên tham gia đàm phán né tránh vấn đề, không bộc lộ mục tiêu, ý định và không
tỏ rõ thái độ, những bấn đề thứ yếu lại khó bày tỏ. Hoặc khi gặp những vấn đề không
liên quan đến lợi ích của mìn. Khi đó dù đối tác có đưa ra để đàm phán cũng phải tìm
cách lờ đi, không đề cập khi trình bày, đánh trống lảng.

d) Nhượng bộ, thỏa hiệp

Phong cách nhượng bộ có tính hợp tác nhưng lại không dứt khoát, bỏ qua một số
quyền lợi của mình để thỏa mãn bên kia
Phong cách thỏa hiệp có nghĩa là giải quyết các vần đề, hoặc “một sự điều chỉnh

những nguyên tắc trái ngược nhau “Nhượng bộ thỏa hiệp cũng cần thiết trong đàm
phán. Vấn đề là nhượng bộ, thỏa hiệp cần phải có nguyên tắc
e) Phong cách chấp nhận

Chấp nhận là thỏa mãn các yêu cầu của đối tác. Trong cuộc sống cũng như trên
bàn đàm phán nhiều tình huống xảy ra buộc ta phải chấp nhận ý kiến của đối tác và
thỏa mãn các yêu cầu của đối tác

2.2. Culture- based style
Có rất hiều cách phân tích sự khác nhau về văn hóa trong đàm phán. Có một điều
phải nhớ rằng, không có một cách tiếp cận nào được cho là chính xác mà chỉ có
những cách tiếp cận hiệu quả và kém hiệu quả hơn tùy thuộc vào văn cảnh. Khi mà
những nhà đàm phán hiểu hơn về đối tác của mình, hiểu về nền văn hóa của anh ta thì
họ sẽ ít mắc sai lầm và dễ dàng đạt được những bước tiến trong khi đàm phán

a) Một số khác biệt cơ bản giữa văn hóa phương Đông và phương Tây.

Phương Tây
* Phong tục tập quán: Chú trọng tới các quyền, mục đích, ý muốn riêng của từng
người
* Đổi mới: Coi trọng ý nghĩ mới, cách thực hiện tốt nhất công việc đang làm
* Năng động Có tính năng động cao. Khơng cần thiết phải cĩ mối quan hệ cá nhân
đậm đà và vững chắc mới được coi là tiền đề cho giao dịch
* Diễn cảm Mạnh dạn biểu hiện cảm xúc một cách tự nhiên
* Đối chất: Việc thách thức, đối chất và ngạo mạn là những điều thuộc về bản chất
trong nhiều mối quan hệ
* Mất uy tín: Sau khi thua trận ( mất uy tín), vẫn cĩ thể hành động bình thường
* Quan điểm đối với số liệu: Việc quyết định có khuynh hướng dựa vào tính hợp lý và
dựa trên cơ sở các số liệu tổng quát
* Quan điểm đối với số liệu: Việc quyết định cĩ xu hướng vào trực giác

* Cách suy nghĩ: Bắt đầu từ việc quan sát sự vật xung quanh và thận trọng rút ra một
nguyên lý hành động cho một tình huống cụ thể. Đó là kiểu suy nghĩ “từ dưới lên”

* Người đàm phán Người đàm phán thường là một ủy viên điều hành của công ty
* Tập trung: Một nhà kinh doanh thường có những việc khác nhau trong đầu kết hợp
với việc đàm phán hiện tại
* Thời gian: Thời gian là một mối bận tâm chủ yếu
* Luật pháp và đạo đức: Tôn trọng luật pháp. Hợp đồng là cơ bản
Phương Đông
* Chú trọng tới tính cộng đồng, cái riêng được coi là một phần của cái chung.
* Coi trọng phong tục, tính kế thừa và sự duy trì cấu trúc xã hội hiện tại
* Ít năng động hơn. Những người đồng sự kinh doanh có khuynh hướng buôn bán với
nhau lâu dài và thường khoan dung cho nhau những khuyết điểm của người kia (ở
một mức độ nhất định)
* Diễn cảm: Thường hay bộc lộ cảm xúc mạnh ở nơi công cộng
* Đối chất:Hợp tác đạt mục tiêu chung và tránh mọi hành vi làm mất mặt
* Mất uy tín: “Mất mặt” là một điều hết sức xấu và tổn hại tới công việc sau này.
* Quan điểm đối với số liệu: Bắt đầu với những nguyên lý chung của hành động và
được gắn vào các tình huống. Đó là kiểu suy nghĩ “ từ trên xuống”
* Người chủ công ty thường là người đàm phán
* Tập trung:Hướng suy nghĩ vào một mục tiêu duy nhất. Họ chỉ nghĩ về giao dịch
hiện tại
* Công việc đạt được kết quả mỹ mãn có giá trị hơn công việc được thực hiện đúng
tiến độ
* Sống theo đạo dức. Cảm giác tín nhiệm là cơ bản.

b) Phong cách đàm phán

Giao tiếp qua ánh mắt

Trong văn hóa phương Tây (ví dụ như Mỹ, Anh và Bắc Âu) giao tiếp bằng mắt
trực tiếp, mạnh mẽ cho thấy sự tự tin và sự chân thành. Tại Nam Mỹ, nó là một dấu hiệu
của sự tin cậy. Tuy nhiên, trong nền văn hóa khác (ví dụ như Trung Quốc, Nhật Bản và
bản địa) kéo dài tiếp xúc bằng mắt được coi là thô lỗ và thường được tránh.
Khoảng cách cá nhân
Ở Úc, Châu Âu và Bắc Mỹ, người dân trong một môi trường kinh doanh thường
sẽ giữ một khoảng cách nhất định khi tương tác. Việc động chạm chỉ diễn ra dưới các
hình thức của cái bắt tay. Tại Nhật Bản hoặc Trung Quốc, không phải là không phổ biến
việc người ta giữ một khoảng cách 1.5m khi trò chuyện.
Trong thế giới Ả Rập, bắt tay, nắm khuỷu tay, thậm chí cầm tay đi bộ của những người

đàn ông với nhau là phổ biến trong khi việc giao tiếp giữa những người khác giới ở nơi
công cộng, tuy nhiên, được coi là gần với khiêu dâm.
Thời gian
Xã hội phương Tây là rất có ý thức về thời gian. Thời gian là tiền và đúng giờ là
rất quan trọng. Đây cũng là trường hợp ở các nước như Nhật Bản hoặc Trung Quốc khi
mà sự đến muộn bị coi là xúc phạm. Tuy nhiên, ở Nam Mỹ, Nam Âu và Trung Đông, là
thời gian cho một cuộc họp không mang cùng một ý thức cấp bách.
Cử chỉ và lời chào
Trong văn hóa phương Tây, nó được coi là lịch sự để chào đón mọi người với một
cái bắt tay. Tuy nhiên, ở các nước khác như Trung Đông, một cái bắt tay là không phù
hợp giữa các giới tính.
Ở Bulgaria và Hy Lạp, một cái gật đầu(mà chúng ta thấy như có nghĩa là ‘có’)
thực sự có nghĩa là “không”. Với các quốc gia Trung Đông cử chỉ “không” thường có thể
được thực hiện bằng đầu nghiêng, nâng lông mày, nhô cằm hoặc tặc lưỡi.
Một cái gì đó đơn giản như trao một vật có thể xin vui lòng hoặc xúc phạm một ai đó. Tại
Nhật Bản, nó được coi là thô lỗ khi trao gì đó với một tay. Ngay cả một thứ rất nhỏ như
một bút chì hoặc thẻ kinh doanh phải được trao với hai bàn tay. Ở nhiều nước Trung
Đông và Viễn Đông, nó là thô lỗ khi trao một cái gì đó với bàn tay trái của bạn bởi vì nó

được coi là ‘ô uế’.
Việc tặng quà
Tại Nhật Bản và Trung Quốc tặng quà là một phần của kinh doanh. Tại Mỹ, Anh
và Úc tặng quà trong kinh doanh có ý nghĩa tiêu cực. Nhiều công ty có chính sách nêu rõ
nhân viên không thể chấp nhận quà tặng từ khách hàng. Nếu bạn từng ở vị trí như vậy,
lịch sự từ chối và giải thích bạn không thể chấp nhận món quà bởi vì chính sách công ty
của bạn không cho phép nó. Cảm ơn và khen ngợi cử chỉ loại của họ.
II-

Chiến lược đàm phán

1.

Chiến lược đàm phán là gì?

Trong đàm phán, khâu chuẩn bị và lên kế hoạch được coi là chìa khóa để thành công.
Khâu chuẩn bị này quyết định phần nhiều đến thành công của cuộc đàm phán. Ngay cả khi
người tham gia có khả năng thuyết phục cao, giao tiếp tốt cũng không thể đảm bảo cho cuộc
đàm phán sẽ thành công nếu không có sự chuẩn bị kĩ càng từ trước. Do đó, trước mỗi cuộc
đàm phán, ta cần có một kế hoạch có định hướng rõ ràng, hay còn gọi là một chiến lược đàm
phán để có thể đạt được kết quả tốt nhất.

Dưới đây là các yếu tố cần và đủ để có thể đưa ra một chiến lược đúng đắn:

a. Tư duy chiến lược (strategic thinking)

Tư duy chiến lược là phương thức tư duy trong đàm phán, là những suy nghĩ, phân tích
diễn ra trong đầu của nhà đàm phán trước các quyết định cần đưa ra.
Tư duy chiến lược mang tính hệ thống và toàn diện, đòi hỏi nhà đàm phán phải tính đến

mục đích chung và mục đích cụ thể. Nhà đàm phán phân tích lợi thế và hạn chế tương đối
của các bên để tìm ra lợi thế cạnh tranh. Qua đó, nhà đàm phán có thể đưa ra những giải
pháp và những hậu quả có thể.
Một nhà đàm phán khi đối mặt với một vấn đề hoặc một tình huống đột biến, bất kể là cơ
hội hay đe dọa, sẽ lựa chọn cho mình một trong số giải pháp tiềm tàng, tính thiệt hơn và sắp
xếp chúng theo trật tự cung cấp lợi nhuận và chọn giải pháp cho lợi nhuận cao nhất.
b. Thái độ chiến lược






Thái độ đơn giản và thẳng tuột (Simple and Direct): là thái độ “ nói cho
nhanh, nói cho đỡ tốn thì giờ”, không giấu giếm, úp mở khi trình bày vấn đề
hay giải pháp. Thái độ này có tác dụng đẩy nhanh cuộc đàm phán và nhanh
chóng đi đến quyết định cuối cùng. Chỉ dùng khi ta hiểu rõ đối phương, đàm
phán đang sa lầy, bế tắc cần gỡ ra càng sớm càng tốt, sức ép thời gian không
cho phép kéo dài, kết thúc là trước mắt.
Thái độ thúc bách và chèn ép (Press and Push): là thái độ đề cập mạnh và
thường xuyên đến các vấn đề nhạy cảm, tuy nhiên cũng phải đảm bảo tinh tế
để bên kia không cảm thấy họ bị thúc ép và cảm thấy khó chịu. Dùng khi ta ở
phía mạnh hơn, phía bên kia cần kết thúc nhanh, ta muốn khoanh vùng giới
hạn đàm phán
Thái độ hờ hững và xa lánh (Cool and Aloof): là thái độ sử dụng tâm lý ngược
(reverse psychology) với đối phương, tránh cho đối phương cảm thấy bị hớ
trong khi thực chất là họ đang tự bán mình. Dùng khi phía bên kia mạnh hơn,
phía ta chịu sức ép thời gian, phía ta đã có giải pháp thay thế.

c. Biện pháp chiến lược




Kiên nhẫn: dù nôn nóng đến đâu thì cũng không được bộc lộ để đối phương
biết khi đối phương chưa định hình được phải pháp.
Nín nhịn: không bao giờ được khước từ đàm phán dù đàm phán kéo dài lê thê,
các vấn đề bị ngắt quãng liên tục, chủ yếu là áp dụng để chống lại thái độ gây
sức ép về thời gian.








2.

Có bộ mặt lạnh: hầu như không biểu lộ cảm xúc ra ngoài, một biên pháp gây
sức ép với đối thủ.
Thái độ chia sẻ: đặt mình vào vị thế của phía bên kia, chia sẻ quan điểm và sự
đồng cảm để tăng độ cởi mở trong cuộc đàm phán.
Chuyển hướng đột ngột: tìm cách thoát khỏi bế tắc, vượt qua trở ngại để đi
đến kết thúc thắng lợi, ví như thay chuyện hai bên bàn chia quả táo, ta rung
cây táo.
Làm động tác giả: nghi binh về hướng này nhưng lại đánh về hướng khác,
nhằm bảo vệ một điểm nào đó cụ thể trong thỏa thuận.
Bỏ bàn đàm phán: bỏ đối phương lại một mình để đàm phán với chính họ.

Các bước thực hiện một chiến lược đàm phán:
a. Thu thập thông tin






Thông tin về thị trường: luật pháp và tập quán buôn bán, đặc điểm của nhu cầu
trên thị trường, các loại thuế và chi phí, các nhân tố chính trị và xã hội và các
điều kiện về khí hậu, thời tiết
Thông tin về đối tượng kinh doanh: đối tượng có thể là hàng hóa, dịch vụ, nhà
đất,… cần được tìm hiểu thông tin kĩ càng như công dụng và đặc tính, xu
hướng biến động của cung và cầu trên thị trường hay các chỉ tiêu về số lượng
và chất lượng.
Thông tin về đối tác: mục tiêu, lĩnh vực hoạt động và nhưng khả năng, tổ chức
nhân sự- ai là người có quyền quyết định, lịch làm việc- sử dụng yếu tố thời
gian gây sức ép, xác định nhu cầu và mong muốn của đối tác.

Ví dụ:
khách hàng trọng giá cả: tìm mua với giá thấp ở mức tối thiểu
Khách hàng trọng giá trị: chấp nhận giá cao nếu chất lượng tốt



Thông tin về đối thủ cạnh tranh: cần nhận biết đối thủ cạnh tranh của mình là
ai để có biện pháp khắc phục và cạnh tranh lại.

Phân tích SWOT:
Điểm mạnh: là tất cả những yếu tố thuận lợi từ bên trong cho phép ta đạt được mục

tiêu, tận dụng mọi cơ hội và tránh các nguy cơ.
Điểm yếu: là tất cả những yếu tố hạn chế bên trong khiến cho ta gặp khó khăn để đạt
đến mục tiêu cuối cùng.

Cơ hội: là những gì xảy ra bên ngoài có tác động thuận lợi đến ta.
Nguy cơ: là những gì xảy ra bên ngoài có tác động bất lợi đến ta.

b. Đề ra mục tiêu

Sau khi thu thập thông tin, bước quan trọng nhất là xây dựng các mục tiêu đàm phán
vì nếu không có mục tiêu cụ thể thì cuộc đàm phán có thể trở thành một cuộc nói chuyện
phiếm. Khi xây dựng mục tiêu cần xem xét các chủ đề sau:











Lên giá đích: cái ta đòi tròn đàm phán, mức hợp lý theo tính toán của ta để đổi
lại cái ta nhận được khi đàm phán được kí kết và thực hiện.
Xác định phạm vi đàm phán: giới hạn tối thiểu về lợi nhuận mà ta có thể chấp
nhận khi xem xét các đề nghị của đối phương và đường hạn chế mà nếu ta
vượt qua thì đối phương có thể sẽ rút lui.
Quyết định những nhượng bộ: quyết định về những bước lùi mà ta sẽ phải

chấp nhận nhằm đạt thỏa thuận.
Ước tính thời gian: trù tính lượng thời gian cần thiết để đi đến thỏa thuận và
cũng là sự trù tính trước hạn chề về thời gian mà bên kia có thể nêu ra.
Định vị các ảnh hưởng từ bên ngoài: các cơ quan, tổ chức quan tâm đến quá
trình và kết quả cuộc đàm phán.
Nhận biết những động tác giả: đối phương có thể đưa ra động tác giả mà ta
phải có kế hoạch trước để vượt qua.
Giải pháp tháo gỡ: nhằm đưa ra nếu cuộc đàm phán không đi đến dứt khoát
Lập danh sách nhân sự tham gia đàm phán
Quyết định giải pháp thay thế nếu đàm phán không thành công: đề phòng bất
ngờ xảy ra khi kết quả đàm phán không được như mong muốn

c. Chuẩn bị nhân sự


Thành viên trong đoàn đàm phán: trưởng đoàn, chuyên viên pháp lý, kỹ thuật,
thương mại, phiên dịch.
 Tiêu chí tuyển chọn:
– Tiêu chí chuyên môn: đàm phán về lĩnh vực nào thì cần chuyên gia thuộc lĩnh
vực chuyên môn ấy.
–

Tiêu chí tính cách: chọn người có ứng xử nhạy bén, khôn khéo, lúc nào biết phát
biểu, lúc nào biết ngồi nghe, tránh những nhân to mồm, định kiến cá nhân.

–

Tiêu chí chiến lược: tùy theo mức độ của cuộc đàm phán mà nên có những phái
đoàn nhỏ hay lớn cho phù hợp, tránh bị coi là biểu dương sức mạnh khi không
cần thiết.



–

Tiêu chí chọn trưởng đoàn: là người có được lòng tin từ cấp trên, có tính cách
cho phép giao tiếp tốt với phía bên kia biểu hiện ở:
Có khả năng ra quyết định đúng đắn trong điều kiện căng thẳng
Có khả năng thâu góp các quan điểm dàn trải thành một tập hợp

–

Khí chất nền nã

–

Tính năng dộng dễ đối phó kịp thời với tình hình

–

Có tài làm người khác tin tưởng vào mình

–

Có thài phân biệt thật, giả

d. Lựa chọn chiến lược


Chiến lược “Cộng tác”- Collaborating: tiếp cận với xung đột bằng cách đi tới
hướng giải quyết nó mà vẫn giữ được quan hệ cá nhân và đảm bảo cả hai bên
đều đạt được mục đích của mình. Cách giải quyết này mang tính cộng tác đòi
hỏi hai bên giữ quan điểm “ thắng- thắng”, đòi hỏi thời gian, nghị lực và cả sự
sáng tạo.

Dùng khi:





vấn đề là rất quan trọng cần thỏa hiệp
mục đích là để hợp nhất những quan điểm khác nhau
cần sự cam kết để giải quyết công việc
mong muốn xây dựng hoặc duy trì mối quan hệ


Chiến lược “Thỏa hiệp”- Compromising: khi không thể đưa ra được kết quả
“thắng –thắng”, nhà đàm phán hướng tới một kết quả bao gồm một phần thắng
và một phần thua mà vẫn đến mục tiêu của các bên. Mục đích là tìm ra một số
cách mà nó có thể làm hài lòng phần nào cả hai bên.

Dùng khi:
vấn đề là quan trọng nhưng không giải quyết được
mối quan hệ quan trọng nhưng không thể hòa giài
các bên có sức mạnh ngang nhau cùng muốn đạt được những mục đích duy nhất
cần đạt được hướng giải quyết tạm thời với những vấn đề phức tạp
tìm ra một giải pháp thích hợp vì áp lực thời gian
không còn lựa chọn nào khác

 Chiến lược “Hòa giải”- Accommodating: Cách tiếp cận của người đàm phán
đối với xung đột là phải duy trì mối quan hệ bằng bất cứ giá nào, nhượng bộ,
thỏa hiệp và tránh xung đột tiếp diễn vớ quan điểm chịu thua để bên kia thắng.
Dùng khi:







 nhận thấy mình sai

mong muốn được xem là người biết điều
vấn đề quan trọng hơn đối với bên kia
mong muốn tạo tin nhiệm cho những lần sau
muốn giảm đến mức tối thiểu thiệt hại khi ở thế yếu
sự hòa thuận, ổn định quan trọng hơn
 Chiến lược “Kiểm soát”- Competing: nhà đàm phán tiếp cận xung đột để
thắng và thỏa mãn mục đích cá nhân, cho dù mất đi mối quan hệ, phải thắng
bằng bất cứ giá nào. Đây là cách giải quyết mà người đàm phán sử dụng bất
cứ sức mạnh nào xem như thích hợp để bảo vệ một quan điểm mà họ tin đúng
hoặc cố gắng thắng.
Dùng khi:






Hành động nhanh chóng, dứt khoát là vấn đề sống còn (trường hợp khẩn cấp)
Một vấn đề quan trọng đòi hỏi phải hành động bất thường
Biết mình đúng
Phía bên kia lợi dụng cơ hội của thái độ hợp tác
 Chiến lược “Tránh né”- Avoiding: nhà đàm phán xem xung đột là thứ phải
tránh xa bằng mọi giá, nó tạo ra kết quả khiến các bên liên quan phải thất vọng
và không duy trì được mối quan hệ. Nhà đàm phán sẽ quyết định rút lui, chấp
nhận thua để bên kia thắng trong danh dự.
Dùng khi:












Những vấn đề không quan trọng
Có nhiều việc gấp khác vần giải quyết
Không có cơ hội đạt được mục đích
Khả năng cuộc đàm phán xấu đi hơn là đạt được lợi ích
Phía bên kia có thể giải quyết xung đột hiệu quả hơn
Cần thêm thời gian để thu thập thông tin

e. Địa điểm cho đàm phán:

Con người cũng là loài sống theo vùng lãnh thổ nên địa điểm tốt nhất để đàm phán là
những nơi người kia cảm thấy gần gũi à quen thuộc, để có thể ăn ngủ đều đặn, tìm nguồn
chuyên gia dễ dàng và tham khảo ý kiến của cấp trên thường xuyên.
Đàm phán ở một địa điểm khác nơi làm việc hàng ngày cũng tạo tâm lý thoải mái như là
đang được đi một chuyến du lịch nho nhỏ trong ngày nghỉ cuối tuần hay giữa các phiên họp.
Trong lúc gay cấn lúc nào cũng có thể viện cớ không mang theo tài liệu đầy đủ.

Phân loại phong cách đàm phán2. 1. Belief – based stylea ) Phong cách cạnh tranhPhong cách cạnh tranh đối đầu trong đàm phán là các bên tham gia đàm phán và mỗi bênđều hướng về quyền lực tối cao của mình, theo đuổi mục tiêu bằng cái giá của phía bên kiamột cách dứt khoát và không hợp tácb ) Phong cách hợp tácPhong cách hợp tác là sự tin yêu, dứt khoát, trong đó cả hai bên hoặc các bênđàm phán cùng lúc thao tác với nhau để cố giúp tìm ra các giải pháp link và thỏamãn tổng thể các bên liên quanc ) Phong cách lẩn tránhPhong cách lẩn tránhlà không dứt khoát và không hợp tác, không bày tỏ mongmuốn và trì hoãn xử lý vấn đềBên tham gia đàm phán tránh mặt yếu tố, không thể hiện tiềm năng, dự tính và khôngtỏ rõ thái độ, những bấn đề thứ yếu lại khó bày tỏ. Hoặc khi gặp những yếu tố khôngliên quan đến quyền lợi của mìn. Khi đó dù đối tác chiến lược có đưa ra để đàm phán cũng phải tìmcách lờ đi, không đề cập khi trình diễn, đánh trống lảng. d ) Nhượng bộ, thỏa hiệpPhong cách nhượng bộ có tính hợp tác nhưng lại không dứt khoát, bỏ lỡ một sốquyền lợi của mình để thỏa mãn nhu cầu bên kiaPhong cách thỏa hiệp có nghĩa là xử lý các vần đề, hoặc “ một sự điều chỉnhnhững nguyên tắc trái ngược nhau “ Nhượng bộ thỏa hiệp cũng thiết yếu trong đàmphán. Vấn đề là nhượng bộ, thỏa hiệp cần phải có nguyên tắce ) Phong cách chấp nhậnChấp nhận là thỏa mãn nhu cầu các nhu yếu của đối tác chiến lược. Trong đời sống cũng như trênbàn đàm phán nhiều trường hợp xảy ra buộc ta phải gật đầu quan điểm của đối tác chiến lược vàthỏa mãn các nhu yếu của đối tác2. 2. Culture – based styleCó rất hiều cách phân tích sự khác nhau về văn hóa truyền thống trong đàm phán. Có một điềuphải nhớ rằng, không có một cách tiếp cận nào được cho là đúng chuẩn mà chỉ cónhững cách tiếp cận hiệu suất cao và kém hiệu suất cao hơn tùy thuộc vào văn cảnh. Khi mànhững nhà đàm phán hiểu hơn về đối tác chiến lược của mình, hiểu về nền văn hóa truyền thống của anh ta thìhọ sẽ ít mắc sai lầm đáng tiếc và thuận tiện đạt được những bước tiến trong khi đàm phána ) Một số độc lạ cơ bản giữa văn hóa truyền thống phương Đông và phương Tây. Phương Tây * Phong tục tập quán : Chú trọng tới các quyền, mục tiêu, ý muốn riêng của từngngười * Đổi mới : Coi trọng ý nghĩ mới, cách thực thi tốt nhất việc làm đang làm * Năng động Có tính năng động cao. Khơng thiết yếu phải cĩ mối quan hệ cá nhânđậm đà và vững chãi mới được coi là tiền đề cho thanh toán giao dịch * Diễn cảm Mạnh dạn bộc lộ xúc cảm một cách tự nhiên * Đối chất : Việc thử thách, đối chất và ngạo mạn là những điều thuộc về bản chấttrong nhiều mối quan hệ * Mất uy tín : Sau khi thua trận ( mất uy tín ), vẫn cĩ thể hành vi thông thường * Quan điểm so với số liệu : Việc quyết định hành động có khuynh hướng dựa vào tính hài hòa và hợp lý vàdựa trên cơ sở các số liệu tổng quát * Quan điểm so với số liệu : Việc quyết định hành động cĩ xu thế vào trực giác * Cách tâm lý : Bắt đầu từ việc quan sát sự vật xung quanh và thận trọng rút ra mộtnguyên lý hành vi cho một trường hợp đơn cử. Đó là kiểu tâm lý “ từ dưới lên ” * Người đàm phán Người đàm phán thường là một ủy viên quản lý và điều hành của công ty * Tập trung : Một nhà kinh doanh thường có những việc khác nhau trong đầu kết hợpvới việc đàm phán hiện tại * Thời gian : Thời gian là một mối bận tâm hầu hết * Luật pháp và đạo đức : Tôn trọng lao lý. Hợp đồng là cơ bảnPhương Đông * Chú trọng tới tính hội đồng, cái riêng được coi là một phần của cái chung. * Coi trọng phong tục, tính thừa kế và sự duy trì cấu trúc xã hội hiện tại * Ít năng động hơn. Những người đồng sự kinh doanh thương mại có khuynh hướng kinh doanh vớinhau lâu bền hơn và thường khoan dung cho nhau những khuyết điểm của người kia ( ởmột mức độ nhất định ) * Diễn cảm : Thường hay thể hiện xúc cảm mạnh ở nơi công cộng * Đối chất : Hợp tác đạt tiềm năng chung và tránh mọi hành vi làm mất mặt * Mất uy tín : “ Mất mặt ” là một điều rất là xấu và tổn hại tới việc làm sau này. * Quan điểm so với số liệu : Bắt đầu với những nguyên tắc chung của hành vi vàđược gắn vào các trường hợp. Đó là kiểu tâm lý “ từ trên xuống ” * Người chủ công ty thường là người đàm phán * Tập trung : Hướng tâm lý vào một tiềm năng duy nhất. Họ chỉ nghĩ về giao dịchhiện tại * Công việc đạt được tác dụng mỹ mãn có giá trị hơn việc làm được thực thi đúngtiến độ * Sống theo đạo dức. Cảm giác tin tưởng là cơ bản. b ) Phong cách đàm phánGiao tiếp qua ánh mắtTrong văn hóa truyền thống phương Tây ( ví dụ như Mỹ, Anh và Bắc Âu ) tiếp xúc bằng mắttrực tiếp, can đảm và mạnh mẽ cho thấy sự tự tin và sự chân thành. Tại Nam Mỹ, nó là một dấu hiệucủa sự đáng tin cậy. Tuy nhiên, trong nền văn hóa truyền thống khác ( ví dụ như Trung Quốc, Nhật Bản vàbản địa ) lê dài tiếp xúc bằng mắt được coi là thô lỗ và thường được tránh. Khoảng cách cá nhânỞ Úc, Châu Âu và Bắc Mỹ, người dân trong một môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại thườngsẽ giữ một khoảng cách nhất định khi tương tác. Việc động chạm chỉ diễn ra dưới cáchình thức của cái bắt tay. Tại Nhật Bản hoặc Trung Quốc, không phải là không phổ biếnviệc người ta giữ một khoảng cách 1.5 m khi trò chuyện. Trong quốc tế Ả Rập, bắt tay, nắm khuỷu tay, thậm chí còn cầm tay đi bộ của những ngườiđàn ông với nhau là phổ cập trong khi việc tiếp xúc giữa những người khác giới ở nơicông cộng, tuy nhiên, được coi là gần với khiêu dâm. Thời gianXã hội phương Tây là rất có ý thức về thời hạn. Thời gian là tiền và đúng giờ làrất quan trọng. Đây cũng là trường hợp ở các nước như Nhật Bản hoặc Trung Quốc khimà sự đến muộn bị coi là xúc phạm. Tuy nhiên, ở Nam Mỹ, Nam Âu và Trung Đông, làthời gian cho một cuộc họp không mang cùng một ý thức cấp bách. Cử chỉ và lời chàoTrong văn hóa truyền thống phương Tây, nó được coi là lịch sự và trang nhã để nghênh đón mọi người với mộtcái bắt tay. Tuy nhiên, ở các nước khác như Trung Đông, một cái bắt tay là không phùhợp giữa các giới tính. Ở Bulgaria và Hy Lạp, một cái gật đầu ( mà tất cả chúng ta thấy như có nghĩa là ‘ có ‘ ) thực sự có nghĩa là “ không ”. Với các vương quốc Trung Đông cử chỉ ” không ” thường có thểđược thực thi bằng đầu nghiêng, nâng lông mày, nhô cằm hoặc tặc lưỡi. Một cái gì đó đơn thuần như trao một vật hoàn toàn có thể xin vui vẻ hoặc xúc phạm một ai đó. TạiNhật Bản, nó được coi là thô lỗ khi trao gì đó với một tay. Ngay cả một thứ rất nhỏ nhưmột bút chì hoặc thẻ kinh doanh thương mại phải được trao với hai bàn tay. Ở nhiều nước TrungĐông và Viễn Đông, nó là thô lỗ khi trao một cái gì đó với bàn tay trái của bạn chính do nóđược coi là ‘ ô uế ‘. Việc khuyến mãi ngay quàTại Nhật Bản và Trung Quốc khuyến mãi quà là một phần của kinh doanh thương mại. Tại Mỹ, Anhvà Úc khuyến mãi ngay quà trong kinh doanh thương mại có ý nghĩa xấu đi. Nhiều công ty có chủ trương nêu rõnhân viên không hề gật đầu quà khuyến mãi ngay từ người mua. Nếu bạn từng ở vị trí như vậy, nhã nhặn khước từ và lý giải bạn không hề đồng ý món quà do tại chủ trương công tycủa bạn không được cho phép nó. Cảm ơn và khen ngợi cử chỉ loại của họ. II-Chiến lược đàm phán1. Chiến lược đàm phán là gì ? Trong đàm phán, khâu chuẩn bị sẵn sàng và lên kế hoạch được coi là chìa khóa để thành công xuất sắc. Khâu sẵn sàng chuẩn bị này quyết định hành động đa số đến thành công xuất sắc của cuộc đàm phán. Ngay cả khingười tham gia có năng lực thuyết phục cao, tiếp xúc tốt cũng không hề bảo vệ cho cuộcđàm phán sẽ thành công xuất sắc nếu không có sự chuẩn bị sẵn sàng kĩ càng từ trước. Do đó, trước mỗi cuộcđàm phán, ta cần có một kế hoạch có xu thế rõ ràng, hay còn gọi là một kế hoạch đàmphán để hoàn toàn có thể đạt được hiệu quả tốt nhất. Dưới đây là các yếu tố cần và đủ để hoàn toàn có thể đưa ra một kế hoạch đúng đắn : a. Tư duy kế hoạch ( strategic thinking ) Tư duy kế hoạch là phương pháp tư duy trong đàm phán, là những tâm lý, phân tíchdiễn ra trong đầu của nhà đàm phán trước các quyết định hành động cần đưa ra. Tư duy kế hoạch mang tính mạng lưới hệ thống và tổng lực, yên cầu nhà đàm phán phải tính đếnmục đích chung và mục tiêu đơn cử. Nhà đàm phán nghiên cứu và phân tích lợi thế và hạn chế tương đốicủa các bên để tìm ra lợi thế cạnh tranh đối đầu. Qua đó, nhà đàm phán hoàn toàn có thể đưa ra những giảipháp và những hậu quả hoàn toàn có thể. Một nhà đàm phán khi đương đầu với một yếu tố hoặc một trường hợp đột biến, bất kể là cơhội hay rình rập đe dọa, sẽ lựa chọn cho mình một trong số giải pháp tiềm tàng, tính thiệt hơn và sắpxếp chúng theo trật tự cung ứng doanh thu và chọn giải pháp cho doanh thu cao nhất. b. Thái độ chiến lượcThái độ đơn thuần và thẳng tuột ( Simple and Direct ) : là thái độ “ nói chonhanh, nói cho đỡ tốn thì giờ ”, không giấu giếm, úp mở khi trình diễn vấn đềhay giải pháp. Thái độ này có công dụng đẩy nhanh cuộc đàm phán và nhanhchóng đi đến quyết định hành động sau cuối. Chỉ dùng khi ta hiểu rõ đối phương, đàmphán đang sa lầy, bế tắc cần gỡ ra càng sớm càng tốt, sức ép thời hạn khôngcho phép lê dài, kết thúc là trước mắt. Thái độ thúc bách và chèn ép ( Press and Push ) : là thái độ đề cập mạnh vàthường xuyên đến các yếu tố nhạy cảm, tuy nhiên cũng phải bảo vệ tinh tếđể bên kia không cảm thấy họ bị thúc ép và cảm thấy không dễ chịu. Dùng khi ta ởphía mạnh hơn, phía bên kia cần kết thúc nhanh, ta muốn khoanh vùng giớihạn đàm phánThái độ hờ hững và xa lánh ( Cool and Aloof ) : là thái độ sử dụng tâm ý ngược ( reverse psychology ) với đối phương, tránh cho đối phương cảm thấy bị hớtrong khi thực ra là họ đang tự bán mình. Dùng khi phía bên kia mạnh hơn, phía ta chịu sức ép thời hạn, phía ta đã có giải pháp sửa chữa thay thế. c. Biện pháp chiến lượcKiên nhẫn : dù tất tả đến đâu thì cũng không được thể hiện để đối phươngbiết khi đối phương chưa định hình được phải pháp. Nín nhịn : không khi nào được khước từ đàm phán dù đàm phán lê dài lê thê, các yếu tố bị ngắt quãng liên tục, hầu hết là vận dụng để chống lại thái độ gâysức ép về thời hạn. 2. Có bộ mặt lạnh : phần đông không biểu lộ cảm hứng ra ngoài, một biên pháp gâysức ép với đối thủ cạnh tranh. Thái độ san sẻ : đặt mình vào vị thế của phía bên kia, san sẻ quan điểm và sựđồng cảm để tăng độ cởi mở trong cuộc đàm phán. Chuyển hướng bất ngờ đột ngột : tìm cách thoát khỏi bế tắc, vượt qua trở ngại để điđến kết thúc thắng lợi, ví như thay chuyện hai bên bàn chia quả táo, ta rungcây táo. Làm động tác giả : nghi binh về hướng này nhưng lại đánh về hướng khác, nhằm mục đích bảo vệ một điểm nào đó đơn cử trong thỏa thuận hợp tác. Bỏ bàn đàm phán : bỏ đối phương lại một mình để đàm phán với chính họ. Các bước thực thi một kế hoạch đàm phán : a. Thu thập thông tinThông tin về thị trường : lao lý và tập quán kinh doanh, đặc thù của nhu cầutrên thị trường, các loại thuế và ngân sách, các tác nhân chính trị và xã hội và cácđiều kiện về khí hậu, thời tiếtThông tin về đối tượng người tiêu dùng kinh doanh thương mại : đối tượng người tiêu dùng hoàn toàn có thể là sản phẩm & hàng hóa, dịch vụ, nhàđất, … cần được tìm hiểu và khám phá thông tin kĩ càng như tác dụng và đặc tính, xuhướng dịch chuyển của cung và cầu trên thị trường hay các chỉ tiêu về số lượngvà chất lượng. Thông tin về đối tác chiến lược : tiềm năng, nghành nghề dịch vụ hoạt động giải trí và nhưng năng lực, tổ chứcnhân sự – ai là người có quyền quyết định hành động, lịch thao tác – sử dụng yếu tố thờigian gây sức ép, xác lập nhu yếu và mong ước của đối tác chiến lược. Ví dụ : người mua trọng giá thành : tìm mua với giá thấp ở mức tối thiểuKhách hàng trọng giá trị : đồng ý giá cao nếu chất lượng tốtThông tin về đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu : cần nhận ra đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của mình làai để có giải pháp khắc phục và cạnh tranh đối đầu lại. Phân tích SWOT : Điểm mạnh : là toàn bộ những yếu tố thuận tiện từ bên trong được cho phép ta đạt được mụctiêu, tận dụng mọi thời cơ và tránh các rủi ro tiềm ẩn. Điểm yếu : là tổng thể những yếu tố hạn chế bên trong khiến cho ta gặp khó khăn vất vả để đạtđến tiềm năng ở đầu cuối. Cơ hội : là những gì xảy ra bên ngoài có ảnh hưởng tác động thuận tiện đến ta. Nguy cơ : là những gì xảy ra bên ngoài có tác động ảnh hưởng bất lợi đến ta. b. Đề ra mục tiêuSau khi tích lũy thông tin, bước quan trọng nhất là thiết kế xây dựng các tiềm năng đàm phánvì nếu không có tiềm năng đơn cử thì cuộc đàm phán hoàn toàn có thể trở thành một cuộc nói chuyệnphiếm. Khi kiến thiết xây dựng tiềm năng cần xem xét các chủ đề sau : Lên giá đích : cái ta đòi tròn đàm phán, mức hài hòa và hợp lý theo thống kê giám sát của ta để đổilại cái ta nhận được khi đàm phán được kí kết và triển khai. Xác định khoanh vùng phạm vi đàm phán : số lượng giới hạn tối thiểu về doanh thu mà ta hoàn toàn có thể chấpnhận khi xem xét các đề xuất của đối phương và đường hạn chế mà nếu tavượt qua thì đối phương hoàn toàn có thể sẽ rút lui. Quyết định những nhượng bộ : quyết định hành động về những bước lùi mà ta sẽ phảichấp nhận nhằm mục đích đạt thỏa thuận hợp tác. Ước tính thời hạn : trù tính lượng thời hạn thiết yếu để đi đến thỏa thuận hợp tác vàcũng là sự trù tính trước hạn chề về thời hạn mà bên kia hoàn toàn có thể nêu ra. Định vị các tác động ảnh hưởng từ bên ngoài : các cơ quan, tổ chức triển khai chăm sóc đến quátrình và hiệu quả cuộc đàm phán. Nhận biết những động tác giả : đối phương hoàn toàn có thể đưa ra động tác giả mà taphải có kế hoạch trước để vượt qua. Giải pháp tháo gỡ : nhằm mục đích đưa ra nếu cuộc đàm phán không đi đến dứt khoátLập list nhân sự tham gia đàm phánQuyết định giải pháp sửa chữa thay thế nếu đàm phán không thành công xuất sắc : đề phòng bấtngờ xảy ra khi tác dụng đàm phán không được như mong muốnc. Chuẩn bị nhân sựThành viên trong đoàn đàm phán : trưởng phi hành đoàn, nhân viên pháp lý, kỹ thuật, thương mại, phiên dịch.  Tiêu chí tuyển chọn : – Tiêu chí trình độ : đàm phán về nghành nào thì cần chuyên gia thuộc lĩnhvực trình độ ấy. Tiêu chí tính cách : chọn người có ứng xử nhạy bén, khôn khéo, khi nào biết phátbiểu, khi nào biết ngồi nghe, tránh những nhân to mồm, định kiến cá thể. Tiêu chí kế hoạch : tùy theo mức độ của cuộc đàm phán mà nên có những pháiđoàn nhỏ hay lớn cho tương thích, tránh bị coi là biểu dương sức mạnh khi khôngcần thiết. Tiêu chí chọn trưởng phi hành đoàn : là người có được lòng tin từ cấp trên, có tính cáchcho phép tiếp xúc tốt với phía bên kia bộc lộ ở : Có năng lực ra quyết định hành động đúng đắn trong điều kiện kèm theo căng thẳngCó năng lực thâu góp các quan điểm giàn trải thành một tập hợpKhí chất nền nãTính năng dộng dễ đối phó kịp thời với tình hìnhCó tài làm người khác tin cậy vào mìnhCó thài phân biệt thật, giảd. Lựa chọn chiến lượcChiến lược “ Cộng tác ” – Collaborating : tiếp cận với xung đột bằng cách đi tớihướng xử lý nó mà vẫn giữ được quan hệ cá thể và bảo vệ cả hai bênđều đạt được mục tiêu của mình. Cách xử lý này mang tính cộng tác đòihỏi hai bên giữ quan điểm “ thắng – thắng ”, yên cầu thời hạn, nghị lực và cả sựsáng tạo. Dùng khi : yếu tố là rất quan trọng cần thỏa hiệpmục đích là để hợp nhất những quan điểm khác nhaucần sự cam kết để xử lý công việcmong muốn kiến thiết xây dựng hoặc duy trì mối quan hệChiến lược “ Thỏa hiệp ” – Compromising : khi không hề đưa ra được tác dụng “ thắng – thắng ”, nhà đàm phán hướng tới một hiệu quả gồm có một phần thắngvà một phần thua mà vẫn đến tiềm năng của các bên. Mục đích là tìm ra một sốcách mà nó hoàn toàn có thể làm hài lòng phần nào cả hai bên. Dùng khi : yếu tố là quan trọng nhưng không xử lý đượcmối quan hệ quan trọng nhưng không hề hòa giàicác bên có sức mạnh ngang nhau cùng muốn đạt được những mục tiêu duy nhấtcần đạt được hướng xử lý trong thời điểm tạm thời với những yếu tố phức tạptìm ra một giải pháp thích hợp vì áp lực đè nén thời giankhông còn lựa chọn nào khác  Chiến lược “ Hòa giải ” – Accommodating : Cách tiếp cận của người đàm phánđối với xung đột là phải duy trì mối quan hệ bằng bất kể giá nào, nhượng bộ, thỏa hiệp và tránh xung đột tiếp nối vớ quan điểm chịu thua để bên kia thắng. Dùng khi :  nhận thấy mình saimong muốn được xem là người biết điềuvấn đề quan trọng hơn so với bên kiamong muốn tạo tin nhiệm cho những lần saumuốn giảm đến mức tối thiểu thiệt hại khi ở thế yếusự hòa thuận, không thay đổi quan trọng hơn  Chiến lược “ Kiểm soát ” – Competing : nhà đàm phán tiếp cận xung đột đểthắng và thỏa mãn nhu cầu mục tiêu cá thể, mặc dầu mất đi mối quan hệ, phải thắngbằng bất kể giá nào. Đây là cách xử lý mà người đàm phán sử dụng bấtcứ sức mạnh nào xem như thích hợp để bảo vệ một quan điểm mà họ tin đúnghoặc nỗ lực thắng. Dùng khi : Hành động nhanh gọn, dứt khoát là yếu tố sống còn ( trường hợp khẩn cấp ) Một yếu tố quan trọng yên cầu phải hành vi bất thườngBiết mình đúngPhía bên kia tận dụng thời cơ của thái độ hợp tác  Chiến lược “ Tránh né ” – Avoiding : nhà đàm phán xem xung đột là thứ phảitránh xa bằng mọi giá, nó tạo ra hiệu quả khiến các bên tương quan phải thất vọngvà không duy trì được mối quan hệ. Nhà đàm phán sẽ quyết định hành động rút lui, chấpnhận thua để bên kia thắng trong danh dự. Dùng khi : Những yếu tố không quan trọngCó nhiều việc gấp khác vần giải quyếtKhông có thời cơ đạt được mục đíchKhả năng cuộc đàm phán xấu đi hơn là đạt được lợi íchPhía bên kia hoàn toàn có thể xử lý xung đột hiệu suất cao hơnCần thêm thời hạn để tích lũy thông tine. Địa điểm cho đàm phán : Con người cũng là loài sống theo vùng chủ quyền lãnh thổ nên khu vực tốt nhất để đàm phán lànhững nơi người kia cảm thấy thân thiện à quen thuộc, để hoàn toàn có thể ăn ngủ đều đặn, tìm nguồnchuyên gia thuận tiện và tìm hiểu thêm quan điểm của cấp trên tiếp tục. Đàm phán ở một khu vực khác nơi thao tác hàng ngày cũng tạo tâm ý tự do như làđang được đi một chuyến du lịch nho nhỏ trong ngày nghỉ cuối tuần hay giữa các phiên họp. Trong lúc gay cấn lúc nào cũng hoàn toàn có thể viện cớ không mang theo tài liệu khá đầy đủ .

Source: https://thoitrangredep.vn
Category: Phong Cách