Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (301.93 KB, 12 trang )

2. Lãnh đạo theo tình huống
2.1.Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống:
Quan điểm của lý thuyết lãnh đạo theo tình huống dựa trên ý kiến
cho rằng phong cách lãnh đạo phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống.
Hầu hết các thuyết lãnh đạo theo tình huống đều giả định rằng người lãnh
đạo hiệu quả phải vừa sáng suốt và vừa linh động. Chúng ta hãy cùng
xem xét các mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler, Hersey và
Blanchard, và lý thuyết lãnh đạo đường dẫn-mục tiêu.
2.2.Yêu cầu với lãnh đạo tình huống
Liên tục thay đổi phong cách quản lý.
Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người .
Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình
phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong
quản lý con người.
2.3.Yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo
Các mâu thuẫn nội bộ
Mức độ sức ép
Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập
2.4. Thuyết miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo (thuyết dòng liên
tục)
Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo: giữa hai thái cực độc đoán và
dân chủ,người lãnh đạo có thể lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo:
+ Người lãnh đạo ra quyết định rồi thông báo quyết định cho cấp dưới
+Người lãnh đạo giải thích quyết định cho cấp dưới
+Người lãnh đạo trình bày ý tưởng và đề nghị cấp dưới đặt câu hỏi
+Người lãnh đạo đưa ra quyết định dự kiến
+Người lãnh đạo trình bày vấn đề ,đề nghị góp ý và sau đó ra quyết định
+Người lãnh đạo xác định giới hạn và yêu cầu nhóm ra quyết định
+Người lãnh đạo cho phép nhóm hoạt động trong giới hạn cho phép.

Sự lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo phụ thuộc vào 3 biến sau:
+ Áp lực từ lãnh đạo
+ Áp lực từ cấp dưới
+ Áp lực từ tình huống
2.5. Thuyết của HOUSE-MITCHELL(Thuyết đường dẫn mục tiêu)
Trong nhiều năm qua, có rất nhiều học thuyết lãnh đạo tình huống được
đề xuất, nhưng lý thuyết đường dẫn-mục tiêu do Robert House khởi
xướng được coi là phù hợp hơn cả. Lý thuyết này dựa trên lý thuyết kỳ
vọng trong động viên vì nó liên quan nhiều phong cách lãnh đạo đối với
từng nhân viên và từng tình huống cụ thể. Ý nghĩa của cụm từ đường
dẫn-mục tiêu thể hiện niềm tin cho rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ
rõ hướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu công việc đề
ra mà không phải gặp nhiều khó khăn, cản trở. Theo lý thuyết này, phong
cách lãnh đạo được chia thành các dạng:

– Chỉ huy. Phong cách lãnh đạo này giống như phong cách lãnh đạo
chú trọng nhiệm vụ. Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳ
vọng về họ, lập kế hoạch làm việc và hướng dẫn cụ thể để hoàn thành
nhiệm vụ.

– Hỗ trợ. Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễ
gần, làm cho nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng với
nhân viên, quan tâm đến nhu cầu của họ. Phong cách lãnh đạo hỗ trợ
tương đồng với phong cách chú trọng đến con người của các lý thuyết
trước đó.
– Tham gia. Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc

khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào việc ra quyết định ngoài
những công việc thường nhật của mình. Người lãnh đạo tư vấn cho nhân
viên, tìm hiểu những đề nghị của họ, quan tâm đến ý kiến của họ trước
khi ra quyết định.
– Định hướng thành tựu. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhân
viên làm việc để đạt được kết quả cao nhất. Người lãnh đạo thiết lập các
mục tiêu có tính thách thức, cải thiện không ngừng kết quả làm việc của
nhân viên, tăng sự tự tin cho nhân viên, giúp họ nhận thấy trách nhiệm và
hoàn thành các mục tiêu có nhiều thử thách.
Đối với tình huống, trong học thuyết này có hai dạng tình huống:
– Các yếu tố môi trường nằm ngoài khả năng kiểm soát của cá nhân như
cơ cấu nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức, và nhóm làm việc.
– Các đặc điểm cá nhân của cấp dưới như khả năng tự chủ, kinh nghiệm
và khả năng nhận thức.
Hình 3 cho chúng ta thấy mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo, tác
nhân môi trường và kết quả công việc như sau:

(1) Lãnh đạo chỉ huy sẽ làm tăng hài lòng cho nhân viên khi nhiệm vụ mơ
hồ hay mức căng thẳng, xung đột trong nhóm cao, khả năng tự chủ của
cấp dưới thấp. Hành vi lãnh đạo này có thể sẽ thừa khi cấp dưới có kinh
nghiệm nhiều và khả năng nhận thức cao.
(2) Lãnh đạo hỗ trợ sẽ làm tăng kết quả công việc và sự hài lòng của
nhân viên khi cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ có tính rõ ràng, các
mối quan hệ quyền lực chính thức rõ ràng.
(3) Lãnh đạo tham gia khi cấp dưới có tính tự chủ cao
(4) Lãnh đạo theo hướng thành tựu sẽ tăng kỳ vọng của cấp dưới và giúp
họ nỗ lực để tăng kết quả công việc khi nhiệm vụ có cơ cấu mơ hồ.
2.6. Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên của Fred Fiedler
Mô hình lãnh đạo này cho rằng kết quả làm việc của nhóm có hiệu quả

hay không là phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo. Trong mô hình này,
Fiedler giả định rằng phong cách của người lãnh đạo là không thay đổi và
ông đưa ra những cách lãnh đạo cũng như các yếu tố tình huống như sau:

– Phong cách lãnh đạo có 2 dạng
• Chú trọng đến mối quan hệ (mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới)
• Chú trọng đến nhiệm vụ (quan tâm đến năng suất)
– Yếu tố tạo ra tình huống có 3 loại
• Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm.
Mối quan hệ này dựa trên mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa
người lãnh đạo và cấp dưới.
• Cấu trúc nhiệm vụ. Cấu trúc này thể hiện công việc được giao có
quy trình như thế nào? Rõ ràng hay không rõ ràng. Như vậy cấu trúc
nhiệm vụ cao muốn nói đến nhóm được giao một nhiệm vụ cụ thể rõ ràng
và ngược lại.
• Vị trí quyền lực (quyền lực từ vị trí người lãnh đạo đang nắm giữ).
Quyền lực từ vị trí thể hiện mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đến
các vấn đề như tuyển dụng, sa thải, kỷ luận, thăng tiến và tăng lương.
Từ 3 biến tình huống này, Fiedler đưa ra 8 dạng tình huống khác nhau mà
người lãnh đạo có thể rơi vào như hình 1
Theo hình 1, ta có thể thấy 8 tình huống xảy ra trong một nhóm. Tổ chức
cần quyết định nên thay đổi người lãnh đạo hay thay đổi tình huống cho
người lãnh đạo để phù hợp với hành vi của họ.
– Khi người lãnh đạo rơi vào tình huống I, II, III, VII và VIII, thì tổ
chức cần phải bổ nhiệm một nhà lãnh đạo có phong cách chú trọng
đến nhiệm vụ để kết quả thực hiện công việc được tốt hơn.
– Khi tình huống là IV, V, VI, tổ chức cần áp dụng phong cách lãnh
đạo chú trọng đến mối quan hệ.
Vậy chuyện gì xảy ra nếu tình huống và phong cách lãnh đạo không phù

hợp. Ví dụ, khi một người lãnh đạo rơi vào tình huống IV nhưng hành vi
lãnh đạo của anh ta lại chú trọng đến nhiệm vụ? Có hai cách giải quyết:

– Tổ chức cần thay người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo cho phù hợp

– Tổ chức cũng có thể thay đổi tình huống cho phù hợp với người lãnh
đạo hiện tại như (1) tái cơ cấu lại nhiệm vụ; (2) tăng hoặc giảm quyền lực
mà người lãnh đạo đang kiểm soát liên quan đến lương, cơ hội thăng tiến
và hành động kỷ luật cấp dưới. Ví dụ nếu tổ chức tăng quyền lực cho
người lãnh đạo thì tình huống sẽ chuyển từ thứ IV chuyển sang tình
huống III. Vậy người lãnh đạo chú trọng đến nhiệm vụ lúc này trở nên
phù hợp.
2.7. Mô hình(kiểu) ra quyết định Victor Vroom-Philip Yettor và Jago
Trong điều kiện của việc ứng dụng rộng rãi máy tính vào quản lý và ra
quyết định, một quan điểm nghiên cứu lãnh đạo theo tình huống nhận
định được quan tâm rộng lớn đó là mô hình ra quyết định của Victor
Vroom, Philip Yetton và Arthur Jago. Mô hình này đầu tiên được phát
triển bởi Vroom Và Yetton, sau đó được cụ thể hóa bởi Vroom và Jago
nên mang tên cả ba người. Các tác giả cho rằng một trong những nhiệm
vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo là ra quyết định, lãnh đạo có hiệu
quả là việc đưa ra quyết định có hiệu quả, vì thế các tác giả đã phát triển
một mô hình ra quyết định. Victor Vroom, Philip Yetton và Arthur Jago
cho rằng không có một phong cách lãnh đạo phù hợp cho mọi tình huống.
Trái lại, người lãnh đạo phải phát triển một hệ thống các phong cách và
lựa chọn, sử dụng phong cách phù hợp với mọi tình huống cụ thể.
Một trong những vấn đền cần phải giải quyết trong hoạt động của người
lãnh đạo là ông ta phải biết khi nào thì phải tham khảo người dưới quyền
khi ra quyết định và khi nào thì điều đó là lãng phí thời gian. Victor

Vroom, Philip Yetton và Arthur Jago phát triển năm phong cách ra quyết
định và một loạt các câu hỏi chẩn đoán tình huống để từ đó xác định
tương ứng với mỗi tình huống thì phong cách nào là phù hợp nhất.
Phong cách ra quyết định ( lãnh đạo): Victor Vroom, Philip Yetton và
Arthur Jago xác định năm phong cách ra quyết định, trong đó hai phong
cách là nhóm quyết định. Các phong cách này được thể hiện như sau:
Để xác định tình thế các tác giả đã phát triển một loạt câu hỏi và gắn liền
với cây quyết định từ đó xác định phong cách ra quyết định phù hợp với
từng tình huống cụ thể. Các câu hỏi để xác định tình huống là:
A. Vấn đề phải giải quyết có đòi hỏi một quyết định với chất
lượng cao hay không ?
B. Tôi có đủ thông tin để ra quyết định với chất lượng cao hay
không ?
C. Vấn đề phải giải quyết là cấu trúc hay phi cấu trúc ( cụ thể, rõ
ràng hay mơ hồ, không rõ ràng ) ?
D. Việc chấp nhận quyết định bởi người dưới quyền có là quan
trọng cho việc thực hiện có hiệu quả quyết định hay không ?
E. Nếu tôi tự mình ra quyết định, có cơ sở để chắc chắn rằng
quyết định sẽ được chấp nhận bởi người dưới quyền hay không ?

F.
Những người dưới quyền có cùng chung mục tiêu với tổ chức
trong việc giải quyết vấn đề hay không ?
G. Giải pháp được chọn có tạo ra mâu thuẫn giữa những người
dưới quyền hay không ?
Mô hình ra quyết định của Vroom & Yetton:

●Các yêu cầu đối với lãnh đạo tình huống:
-Liên tục thay đổi phong các quản lý để phù hợp với sự phát triển về kĩ

năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân
viên không thể phá triển được.
-Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi
trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì 1
việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lí khác .
-Luôn luôn thực hiện quản lí với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình
phát triển kĩ năng và tăng tính độc lập hơn.
-Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong
quản lí con người bởi nó tính đến suwj khác biệt giữa các nhân viên. Học
cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của
bạn sẽ học được cách tự quản lí mình.
● Các tình huống cụ thể
+) Theo thâm niên công tác:
– Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên
mới,những người còn đang trong giai đoạn học việc.
– Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình
độ
-Nhờ đó ,nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kĩ năng mới.
Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới giành cho các nhân viên.
+) Theo các giai đoạn phát triển của tập thể:

– Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi
thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà
lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.
– Giai đoạn tương đối ổn định. Khi các thành viên chưa có sự thống
nhất ,tự giác trong hoạt động, tính tích cự, sự đoàn kết chưa cao, nên sử
dụng kiểu lãnh đạo mềm dẻo ,linh hoạt.
– Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có
tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân

chủ hoặc tự do.
+) Dựa vào tính khí của nhân viên:
– Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy
– Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát
+) Dựa vào giới tinh:
Phụ nữ thường hay làm việc tốt hơn dưới sự lãnh đạo độc đoán
+) Theo trình độ của nhân viên:
– Sử dụng phong cách lãnh đạo ủy thác đối với nhân viên hiểu rõ về công
việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
– Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm mọi thứ ,các nhân viên cần làm chủ
công việc của họ.
– Cũng như vậy trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm
những công việc khác cần thiết hơn.
+) Dựa theo tuổi:
– Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
– Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu lãnh đạo độc đoán.
+) Cần độc đoán với :
– Những người ưa chống đối
– Không có tính tự chủ
– Thiếu nghị lực
– Kém tính sáng tạo
+) Cần dân chủ với:
– Những người có tính hợp tác
– Có lối sống tập thể
+) Nên tự do với:
– Những người không thích giao thiệp
– Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa
+) Với tình huống bất trắc:
– Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp
thời, chẳng hạn như hỏa hoạn,,,

– Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lí tình huống
– Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.
+) Bất đồng trong tập thể:

Khi có sự bất đồng trong tập thể ,trước sự thù địch,chia rẽ nội bộ, nhà
quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền
lực của mình.
+) Những tình huống gây hoang mang:
– Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ… không
ai biết nên phải làm gì ,mọi người đều hoang mang.
– Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi ,gặp gỡ trao đổi ,,thông báo ,tạo mối
quan hệ thân mật để trấn an nhân viên.
2.8. Thuyết lãnh đạo theo tình huống của Paul Hersey và Ken
Blanchart
Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến mức độ ‘sẵn sàng’ của cấp
dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả
năng hoàn thành nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ. Về phong
cách lãnh đạo, cũng giống mô hình của Fiedler sẽ có 2 dạng phong cách
lãnh đạo chính là chú trọng nhiệm vụ và chú trọng quan hệ. Tuy nhiên,
Hersey và Blanchard lại tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hình
thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng của nhân viên.
– Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò
và chỉ đạo cho nhân viên cách thực hiện nhiệm vụ theo vai trò. Cách
lãnh đạo này nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia công việc
– Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao). Người lãnh đạo áp dụng hành
vi tham gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính hỗ trợ.
– Tham gia (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao). Người lãnh đạo và cấp dưới
cùng ra quyết định. Vai trò chính của người lãnh đạo khi áp dụng phong
cách này là khuyến khích và truyền thông là chủ yếu.

– Ủy quyền (nhiệm vụ thấp-quan hệ thấp). Người lãnh đạo hướng dẫn
và hỗ trợ rất ít. Đối với tính sẵn sàng (SS) của cấp dưới, sẽ có 4 tình
huống như sau:
– SS1. Cấp dưới không có khả năng và không sẵn lòng làm việc. Họ
không đủ năng lực và tự tin.
– SS2. Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc. Họ có
động lực nhưng thiếu kỹ năng phù hợp
– SS3. Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn lòng làm những điều
người lãnh đạo muốn
– SS4. Cấp dưới vừa có khả năng lại sẵn lòng làm những việc được
yêu cầu.

Như vậy tùy theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới mà người lãnh đạo có thể
áp dụng hình thức chỉ đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền. Trong
hình 2, Hersey và Blanchard đề cập đến tính sẵn sàng của cấp dưới càng
cao thì người lãnh đạo sẽ giảm giám sát trong công việc và giảm quan hệ
hành vi. Ví dụ, ở tình huống SS1, người nhân viên rất cần những chỉ đạo
rõ ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng như không sẵn lòng làm
việc. Đối với trường hợp SS2, người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi
quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hỗ trợ những nhân viên không có khả
năng làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người lãnh đạo. Người
lãnh đạo sẽ tham gia hỗ trợ cho nhân viên của mình khi tính sẵn sàng của
họ ở mức SS3. Ở trường hợp SS4, người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để
cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng lại vừa sẵn lòng làm việc.

Sự lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo phụ thuộc vào vào 3 biến sau : + Áp lực từ lãnh đạo + Áp lực từ cấp dưới + Áp lực từ tình huống2. 5. Thuyết của HOUSE-MITCHELL ( Thuyết đường dẫn tiềm năng ) Trong nhiều năm qua, có rất nhiều học thuyết lãnh đạo trường hợp đượcđề xuất, nhưng triết lý đường dẫn-mục tiêu do Robert House khởixướng được coi là tương thích hơn cả. Lý thuyết này dựa trên triết lý kỳvọng trong động viên vì nó tương quan nhiều phong cách lãnh đạo đối vớitừng nhân viên cấp dưới và từng trường hợp đơn cử. Ý nghĩa của cụm từ đườngdẫn-mục tiêu bộc lộ niềm tin cho rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉrõ hướng thao tác cho cấp dưới nhằm mục đích đạt được các tiềm năng việc làm đềra mà không phải gặp nhiều khó khăn vất vả, cản trở. Theo kim chỉ nan này, phongcách lãnh đạo được chia thành các dạng : – Chỉ huy. Phong cách lãnh đạo này giống như phong cách lãnh đạochú trọng trách nhiệm. Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳvọng về họ, lập kế hoạch thao tác và hướng dẫn đơn cử để hoàn thànhnhiệm vụ. – Hỗ trợ. Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễgần, làm cho nhân viên cấp dưới cảm thấy việc làm dễ chịu và thoải mái, đối xử công minh vớinhân viên, chăm sóc đến nhu yếu của họ. Phong cách lãnh đạo hỗ trợtương đồng với phong cách chú trọng đến con người của các lý thuyếttrước đó. – Tham gia. Lãnh đạo theo phong cách tham gia biểu lộ qua việckhuyến khích nhân viên cấp dưới cùng tham gia vào việc ra quyết định hành động ngoàinhững việc làm thường nhật của mình. Người lãnh đạo tư vấn cho nhânviên, tìm hiểu và khám phá những đề xuất của họ, chăm sóc đến quan điểm của họ trướckhi ra quyết định hành động. – Định hướng thành tựu. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhânviên thao tác để đạt được tác dụng cao nhất. Người lãnh đạo thiết lập cácmục tiêu có tính thử thách, cải tổ không ngừng tác dụng thao tác củanhân viên, tăng sự tự tin cho nhân viên cấp dưới, giúp họ nhận thấy nghĩa vụ và trách nhiệm vàhoàn thành các tiềm năng có nhiều thử thách. Đối với trường hợp, trong học thuyết này có hai dạng trường hợp : – Các yếu tố môi trường tự nhiên nằm ngoài năng lực trấn áp của cá thể nhưcơ cấu trách nhiệm, mạng lưới hệ thống quyền lực tối cao chính thức, và nhóm thao tác. – Các đặc thù cá thể của cấp dưới như năng lực tự chủ, kinh nghiệmvà năng lực nhận thức. Hình 3 cho tất cả chúng ta thấy mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo, tácnhân môi trường tự nhiên và hiệu quả việc làm như sau : ( 1 ) Lãnh đạo chỉ huy sẽ làm tăng hài lòng cho nhân viên cấp dưới khi trách nhiệm mơhồ hay mức căng thẳng mệt mỏi, xung đột trong nhóm cao, năng lực tự chủ củacấp dưới thấp. Hành vi lãnh đạo này hoàn toàn có thể sẽ thừa khi cấp dưới có kinhnghiệm nhiều và năng lực nhận thức cao. ( 2 ) Lãnh đạo tương hỗ sẽ làm tăng tác dụng việc làm và sự hài lòng củanhân viên khi cấp dưới thực thi những trách nhiệm có tính rõ ràng, cácmối quan hệ quyền lực tối cao chính thức rõ ràng. ( 3 ) Lãnh đạo tham gia khi cấp dưới có tính tự chủ cao ( 4 ) Lãnh đạo theo hướng thành tựu sẽ tăng kỳ vọng của cấp dưới và giúphọ nỗ lực để tăng hiệu quả việc làm khi trách nhiệm có cơ cấu tổ chức mơ hồ. 2.6. Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên của Fred FiedlerMô hình lãnh đạo này cho rằng hiệu quả thao tác của nhóm có hiệu quảhay không là nhờ vào vào phong cách lãnh đạo. Trong quy mô này, Fiedler giả định rằng phong cách của người lãnh đạo là không đổi khác vàông đưa ra những cách lãnh đạo cũng như các yếu tố trường hợp như sau : – Phong cách lãnh đạo có 2 dạng • Chú trọng đến mối quan hệ ( mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới ) • Chú trọng đến trách nhiệm ( chăm sóc đến hiệu suất ) – Yếu tố tạo ra trường hợp có 3 loại • Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Mối quan hệ này dựa trên mức độ đáng tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữangười lãnh đạo và cấp dưới. • Cấu trúc trách nhiệm. Cấu trúc này bộc lộ việc làm được giao cóquy trình như thế nào ? Rõ ràng hay không rõ ràng. Như vậy cấu trúcnhiệm vụ cao muốn nói đến nhóm được giao một trách nhiệm đơn cử rõ ràngvà ngược lại. • Vị trí quyền lực tối cao ( quyền lực tối cao từ vị trí người lãnh đạo đang nắm giữ ). Quyền lực từ vị trí bộc lộ mức độ tác động ảnh hưởng của người lãnh đạo đếncác yếu tố như tuyển dụng, sa thải, kỷ luận, thăng quan tiến chức và tăng lương. Từ 3 biến trường hợp này, Fiedler đưa ra 8 dạng trường hợp khác nhau màngười lãnh đạo hoàn toàn có thể rơi vào như hình 1T heo hình 1, ta hoàn toàn có thể thấy 8 trường hợp xảy ra trong một nhóm. Tổ chứccần quyết định hành động nên đổi khác người lãnh đạo hay đổi khác trường hợp chongười lãnh đạo để tương thích với hành vi của họ. – Khi người lãnh đạo rơi vào trường hợp I, II, III, VII và VIII, thì tổchức cần phải chỉ định một nhà lãnh đạo có phong cách chú trọngđến trách nhiệm để hiệu quả thực thi việc làm được tốt hơn. – Khi trường hợp là IV, V, VI, tổ chức triển khai cần vận dụng phong cách lãnhđạo chú trọng đến mối quan hệ. Vậy chuyện gì xảy ra nếu trường hợp và phong cách lãnh đạo không phùhợp. Ví dụ, khi một người lãnh đạo rơi vào trường hợp IV nhưng hành vilãnh đạo của anh ta lại chú trọng đến trách nhiệm ? Có hai cách xử lý : – Tổ chức cần thay người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo cho tương thích – Tổ chức cũng hoàn toàn có thể biến hóa trường hợp cho tương thích với người lãnhđạo hiện tại như ( 1 ) tái cơ cấu tổ chức lại trách nhiệm ; ( 2 ) tăng hoặc giảm quyền lựcmà người lãnh đạo đang trấn áp tương quan đến lương, thời cơ thăng tiếnvà hành vi kỷ luật cấp dưới. Ví dụ nếu tổ chức triển khai tăng quyền lực tối cao chongười lãnh đạo thì trường hợp sẽ chuyển từ thứ IV chuyển sang tìnhhuống III. Vậy người lãnh đạo chú trọng đến trách nhiệm lúc này trở nênphù hợp. 2.7. Mô hình ( kiểu ) ra quyết định hành động Victor Vroom-Philip Yettor và JagoTrong điều kiện kèm theo của việc ứng dụng thoáng đãng máy tính vào quản trị và raquyết định, một quan điểm điều tra và nghiên cứu lãnh đạo theo trường hợp nhậnđịnh được chăm sóc to lớn đó là quy mô ra quyết định hành động của VictorVroom, Philip Yetton và Arthur Jago. Mô hình này tiên phong được pháttriển bởi Vroom Và Yetton, sau đó được cụ thể hóa bởi Vroom và Jagonên mang tên cả ba người. Các tác giả cho rằng một trong những nhiệmvụ quan trọng nhất của người lãnh đạo là ra quyết định hành động, lãnh đạo có hiệuquả là việc đưa ra quyết định hành động có hiệu suất cao, cho nên vì thế các tác giả đã phát triểnmột quy mô ra quyết định hành động. Victor Vroom, Philip Yetton và Arthur Jagocho rằng không có một phong cách lãnh đạo tương thích cho mọi trường hợp. Trái lại, người lãnh đạo phải tăng trưởng một mạng lưới hệ thống các phong cách vàlựa chọn, sử dụng phong cách tương thích với mọi trường hợp đơn cử. Một trong những vấn đền cần phải xử lý trong hoạt động giải trí của ngườilãnh đạo là ông ta phải ghi nhận khi nào thì phải tìm hiểu thêm người dưới quyềnkhi ra quyết định hành động và khi nào thì điều đó là tiêu tốn lãng phí thời hạn. VictorVroom, Philip Yetton và Arthur Jago tăng trưởng năm phong cách ra quyếtđịnh và một loạt các câu hỏi chẩn đoán trường hợp để từ đó xác địnhtương ứng với mỗi trường hợp thì phong cách nào là tương thích nhất. Phong cách ra quyết định hành động ( lãnh đạo ) : Victor Vroom, Philip Yetton vàArthur Jago xác lập năm phong cách ra quyết định hành động, trong đó hai phongcách là nhóm quyết định hành động. Các phong cách này được biểu lộ như sau : Để xác lập tình thế các tác giả đã tăng trưởng một loạt câu hỏi và gắn liềnvới cây quyết định hành động từ đó xác lập phong cách ra quyết định hành động tương thích vớitừng trường hợp đơn cử. Các câu hỏi để xác lập trường hợp là : A. Vấn đề phải xử lý có yên cầu một quyết định hành động với chấtlượng cao hay không ? B. Tôi có đủ thông tin để ra quyết định hành động với chất lượng cao haykhông ? C. Vấn đề phải xử lý là cấu trúc hay phi cấu trúc ( đơn cử, rõràng hay mơ hồ, không rõ ràng ) ? D. Việc gật đầu quyết định hành động bởi người dưới quyền có là quantrọng cho việc thực thi có hiệu suất cao quyết định hành động hay không ? E. Nếu tôi tự mình ra quyết định hành động, có cơ sở để chắc như đinh rằngquyết định sẽ được đồng ý bởi người dưới quyền hay không ? F.Những người dưới quyền có cùng chung tiềm năng với tổ chứctrong việc xử lý yếu tố hay không ? G. Giải pháp được chọn có tạo ra xích míc giữa những ngườidưới quyền hay không ? Mô hình ra quyết định hành động của Vroom và Yetton : ● Các nhu yếu so với lãnh đạo trường hợp : – Liên tục đổi khác phong các quản trị để tương thích với sự tăng trưởng về kĩnăng, kinh nghiệm tay nghề và sự tự tin của nhân viên cấp dưới. Nếu không sẽ khiến nhânviên không hề phá triển được. – Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởitrong khi anh ta hoàn toàn có thể tự tin và có năng lực triển khai một việc này thì 1 việc mới giao cho anh ta sẽ lại yên cầu một phong cách quản lí khác. – Luôn luôn thực thi quản lí với tiềm năng là làm cho nhân viên cấp dưới của mìnhphát triển kĩ năng và tăng tính độc lập hơn. – Lãnh đạo theo trường hợp đã trở thành một cách tiếp cận thông dụng trongquản lí con người bởi nó tính đến suwj độc lạ giữa các nhân viên cấp dưới. Họccách tiếp cận này, việc làm của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên cấp dưới củabạn sẽ học được cách tự quản lí mình. ● Các trường hợp đơn cử + ) Theo thâm niên công tác làm việc : – Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán so với các nhân viênmới, những người còn đang trong quá trình học việc. – Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với vừa đủ năng lượng và trìnhđộ-Nhờ đó, nhân viên cấp dưới sẽ được động viên để học hỏi những kĩ năng mới. Đây sẽ là một môi trường tự nhiên trọn vẹn mới giành cho các nhân viên cấp dưới. + ) Theo các quá trình tăng trưởng của tập thể : – Giai đoạn mở màn hình thành. Là tiến trình tập thể chưa không thay đổi, mọithành viên thường chỉ triển khai việc làm được giao theo trách nhiệm, nhàlãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán. – Giai đoạn tương đối không thay đổi. Khi các thành viên chưa có sự thốngnhất, tự giác trong hoạt động giải trí, tính tích cự, sự đoàn kết chưa cao, nên sửdụng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh động. – Giai đoạn tập thể tăng trưởng cao : Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, cótinh thần đoàn kết, có năng lực tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dânchủ hoặc tự do. + ) Dựa vào tính khí của nhân viên cấp dưới : – Đối với tính khí sôi sục – nóng nảy – Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát + ) Dựa vào giới tinh : Phụ nữ thường hay làm việc tốt hơn dưới sự lãnh đạo độc đoán + ) Theo trình độ của nhân viên cấp dưới : – Sử dụng phong cách lãnh đạo ủy thác so với nhân viên cấp dưới hiểu rõ về côngviệc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. – Nhà lãnh đạo không hề ôm đồm mọi thứ, các nhân viên cấp dưới cần làm chủcông việc của họ. – Cũng như vậy trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện kèm theo để làmnhững việc làm khác thiết yếu hơn. + ) Dựa theo tuổi : – Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do so với người hơn tuổi. – Trái lại so với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu lãnh đạo độc đoán. + ) Cần độc đoán với : – Những người ưa chống đối – Không có tính tự chủ – Thiếu nghị lực – Kém tính phát minh sáng tạo + ) Cần dân chủ với : – Những người có tính hợp tác – Có lối sống tập thể + ) Nên tự do với : – Những người không thích tiếp xúc – Hay có đầu óc cá thể chủ nghĩa + ) Với trường hợp nguy hiểm : – Với một số ít trường hợp yên cầu ta phải hành vi khẩn trương và kịpthời, ví dụ điển hình như hỏa hoạn, ,, – Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lí trường hợp – Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền. + ) Bất đồng trong tập thể : Khi có sự sự không tương đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhàquản trị cần phải vận dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyềnlực của mình. + ) Những trường hợp gây hoang mang lo lắng : – Thỉnh thoảng do sự trộn lẫn trong tập thể như đổi khác, cải tổ … khôngai biết nên phải làm gì, mọi người đều sợ hãi. – Nhà quản trị phải tỏ ra thân thiện, gặp gỡ trao đổi, , thông tin, tạo mốiquan hệ thân thiện để trấn an nhân viên cấp dưới. 2.8. Thuyết lãnh đạo theo trường hợp của Paul Hersey và KenBlanchartTrong học thuyết này, trường hợp tương quan đến mức độ ‘ chuẩn bị sẵn sàng ‘ của cấpdưới. Tính chuẩn bị sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khảnăng hoàn thành xong trách nhiệm và sẵn lòng triển khai xong trách nhiệm. Về phongcách lãnh đạo, cũng giống quy mô của Fiedler sẽ có 2 dạng phong cáchlãnh đạo chính là chú trọng trách nhiệm và chú trọng quan hệ. Tuy nhiên, Hersey và Blanchard lại liên tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hìnhthức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng chuẩn bị của nhân viên cấp dưới. – Chỉ đạo ( trách nhiệm cao-quan hệ thấp ). Người lãnh đạo xác lập vai tròvà chỉ huy cho nhân viên cấp dưới cách triển khai trách nhiệm theo vai trò. Cáchlãnh đạo này nhấn mạnh vấn đề đến hành vi trực tiếp tham gia việc làm – Hướng dẫn ( trách nhiệm cao-quan hệ cao ). Người lãnh đạo vận dụng hànhvi tham gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính tương hỗ. – Tham gia ( trách nhiệm thấp-quan hệ cao ). Người lãnh đạo và cấp dướicùng ra quyết định hành động. Vai trò chính của người lãnh đạo khi vận dụng phongcách này là khuyến khích và truyền thông online là hầu hết. – Ủy quyền ( trách nhiệm thấp-quan hệ thấp ). Người lãnh đạo hướng dẫnvà tương hỗ rất ít. Đối với tính chuẩn bị sẵn sàng ( SS ) của cấp dưới, sẽ có 4 tìnhhuống như sau : – SS1. Cấp dưới không có năng lực và không sẵn lòng thao tác. Họkhông đủ năng lượng và tự tin. – SS2. Cấp dưới không có năng lực nhưng sẵn lòng thao tác. Họ cóđộng lực nhưng thiếu kiến thức và kỹ năng tương thích – SS3. Cấp dưới có năng lực nhưng không sẵn lòng làm những điềungười lãnh đạo muốn – SS4. Cấp dưới vừa có năng lực lại sẵn lòng làm những việc đượcyêu cầu. Như vậy tùy theo mức độ sẵn sàng chuẩn bị của cấp dưới mà người lãnh đạo có thểáp dụng hình thức chỉ huy, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền. Tronghình 2, Hersey và Blanchard đề cập đến tính chuẩn bị sẵn sàng của cấp dưới càngcao thì người lãnh đạo sẽ giảm giám sát trong việc làm và giảm quan hệhành vi. Ví dụ, ở trường hợp SS1, người nhân viên cấp dưới rất cần những chỉ đạorõ ràng và đơn cử vì họ không có năng lực cũng như không sẵn lòng làmviệc. Đối với trường hợp SS2, người lãnh đạo cần chú trọng đến hành viquan hệ và trách nhiệm ở mức cao để tương hỗ những nhân viên cấp dưới không có khảnăng thao tác và tăng sự ủng hộ của họ so với người lãnh đạo. Ngườilãnh đạo sẽ tham gia tương hỗ cho nhân viên cấp dưới của mình khi tính chuẩn bị sẵn sàng củahọ ở mức SS3. Ở trường hợp SS4, người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, đểcho nhân viên cấp dưới thao tác vì họ vừa có năng lực lại vừa sẵn lòng thao tác .

Source: https://thoitrangredep.vn
Category: Phong Cách