Quản trị học- Phong cách lãnh đạo: Lưới quản trị của Blake và Mouton
I/ Giới thiệu
1/ Tác giả
Blake sinh năm 1918 và theo học ngành tâm ý ở trường Cao đẳng Berea. Năm 1941, ông lấy bằng Thạc sĩ Đại học Virginia Mỹ và năm 1947, là bằng Tiến sĩ tại Đại học Texas, Austin. Ông làm giáo sư tại Đại học Texas đến năm 1964. Năm 1992, ông lấy thêm bằng Tiến sĩ Luật .
Jane Mouton nghiên cứu Toán học và Vật lý học thuần túy tại Đại học Texas. Năm 1951, ông lấy bằng Thạc sĩ Tâm lý học tại Đại học Bang Florida và năm 1957 là bằng Tiến sĩ tại Đại học Texas.
Khi cùng thao tác tại Đại học Texas, Blake và Mouton đã tăng trưởng khái niệm “ Sơ đồ quản trị ”, hay còn gọi là “ Lưới quản trị ”. Những sáng tạo độc đáo của họ đã được thử nghiệm và tăng trưởng trải qua thỏa thuận hợp tác thực thi một chương trình tăng trưởng có tổ chức triển khai của Exxon, tập đoàn lớn dầu khí của Mỹ .
2/ Sơ đồ quản trị:
Sơ đồ quản trị được dùng để xác lập phong cách hiện có của nhà quản trị để từ đó “ mở đường ” đến một phong cách quản trị lý tưởng .
Sơ đồ này dựa trên hai trục của hành vi :
- Quan tâm đến con người: đây là mức độ để nhà quản lý xem xét nhu cầu của các thành viên trong nhóm, sở thích của họ và môi trường làm việc thích hợp để mỗi cá nhân có thể phát huy hết khả năng khi đưa ra quyết định hoàn thành công việc tốt nhất.
- Quan tâm đến năng suất: đây là mức độ để nhà quản lý nhấn mạnh các mục tiêu cụ thể, năng lực tổ chức và năng suất cao khi đưa ra các quyết định hoàn thành công việc tốt nhất.
Hai biến số này nối với nhau trên một sơ đồ và mỗi biến số được chia ra làm hai mức độ, từ mức độ một là thấp nhất đến mức độ chín là cao nhất. Năm vị trí trên sơ đồ đại diện thay mặt cho năm phong cách quản trị khác nhau .
Ở góc dưới bên phải sơ đồ là phong cách quản trị 9.1 – mức chăm sóc cao nhất là hiệu suất cao triển khai xong việc làm, trong khi mức chăm sóc thấp nhất là mối quan hệ con người. Đối với nhà quản trị kiểu này, nhân viên cấp dưới đơn thuần chỉ là những phương tiện đi lại không hơn không kém. Họ là những con người rất độc đoán, luôn khắc nghiệt về quy tắc thao tác, các chủ trương và các thủ tục, xem sự trừng phạt là công cụ hiệu suất cao nhất để thôi thúc các nhân viên cấp dưới .
trái lại, kiểu quản trị 1.9 ở góc trên bên trái của sơ đồ, với tên gọi phong cách quản trị kiểu “ CLB Tư nhân ” thì tập trung chuyên sâu vào nhu yếu và xúc cảm của nhân viên cấp dưới trong nhóm. Cách tiếp cận này có khuynh hướng tạo ra một thiên nhiên và môi trường thao tác tự do nhưng sẽ gặp rắc rối về hiệu suất vì thiếu sự hướng dẫn và trấn áp .
Đặc điểm của phong cách quản trị 1.1 – mức độ thấp nhất của cả hai tác nhân, hiệu suất và con người – là luôn muốn lẩn tránh nghĩa vụ và trách nhiệm và sử dụng năng lượng ở mức tối thiểu. Nhà quản trị kiểu này không chăm sóc nhiều đến việc kiểm soát và điều chỉnh cỗ máy để làm tốt việc làm, và cũng chẳng tạo ra một môi trường tự nhiên thao tác tích cực và thỏa mãn nhu cầu .
Đặc điểm của kiểu quản trị 5.5 là cố gắng nỗ lực duy trì sự cân đối giữa hai tác nhân. Mục tiêu tiên phong của phong cách quản trị lưng chừng này là giữ vững ý thức của nhân viên cấp dưới ở mức vừa phải để hoàn toàn có thể triển khai xong việc làm .
Phong cách quản trị 9.9, bộc lộ mức độ chăm sóc cao nhất ở cả hai tác nhân con người và hiệu suất, được coi là cách tiếp cận hiệu suất cao nhất. Phong cách này tạo ra một môi trường tự nhiên thao tác theo nhóm dựa trên sự tin yêu và tôn trọng. Nó sẽ dẫn đến sự thỏa mãn nhu cầu và tạo ra động cơ thôi thúc cao, từ đó cho hiệu suất cao hơn .
II/ Phân tích
Chúng ta hoàn toàn có thể nghiên cứu và phân tích rõ hơn sơ đồ này bằng cách tìm ra đáp án cho những câu hỏi dưới đây :
- Tại sao nhà quản lý muốn làm điều đó? (Anh ta có động cơ gì?)
- Hành vi cư xử tiêu biểu là gì?
- Phong cách quản lý này thích hợp khi nào?
- Nếu nhà quản lý sử dụng kiểu quản lý này không thích hợp, thì chuyện gì sẽ xảy ra?
9.1. Quản lý chỉ biết đến công việc (người chuyên quyền)
Động cơ
- Đạt được kết quả bằng mọi giá
- Xem con người đơn thuần là phương tiện để đạt được mục đích.
Hành vi
- Không thích ủy quyền hay dính líu đến bất kỳ người nào.
- Có thái độ cương quyết
- Ít khi chịu lắng nghe người khác
- Biết cách dùng quyền lực và sự đe dọa
- Chú trọng vào việc lên kế hoạch
- Cương quyết và thích đương đầu
- Thích chỉ bảo, ra lệnh
- Mục tiêu phải rõ ràng, do một người duy nhất đưa ra
Khi nào thích hợp?
- Khi kiểu quản lý 9.9 hay 5.5. bị thất bại
- Trong trường hợp cần thiết
Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:
- Sự chán ghét thậm tệ của các nhân viên
- Sự lo ngại của nhà quản lý
- Sức sáng tạo bị hạn chế
- Các nhân viên sẽ không tự gánh lấy trách nhiệm
1.9. Quản lý theo kiểu “CLB Tư nhân”
Động cơ
- Thật sự quan tâm đến nhân viên
- Muốn được yêu mến cảm kích
Hành vi
- Tất cả vì lợi ích của nhân viên, dù cho điều đó đi ngược lại với lợi ích của công ty.
- Biết lắng nghe ý kiến của người khác
- Tránh va trạm
- Đặt môi trường làm việc và những mối quan hệ tốt đẹp lên trên kết quả
- Những dự đoán bị giới hạn
- Không có kế hoạch
Khi nào thích hợp
- Khi nhân viên gặp những vấn đề riêng
- Kích thích sự sáng tạo
Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:
- Mất năng suất
- Mất sự tín nhiệm
- Mất uy quyền
1.1. Quản lý yếu kém
Động cơ
- Tồn tại mà không muốn chấp nhận mạo hiểm
- Sợ hãi khi phải đưa ra quyết định hay phát biểu ý kiến cá nhân
Hành vi:
- Chối bỏ quyền lực
- Không đưa ra quyết định
- Phủ nhận các vấn đề đang nảy sinh
- Luôn nói “có/được” với tất cả mọi thứ, thậm chí khi không cần thiết
Khi nào thích hợp?
- Đôi khi câu trả lời thành thật nhất gây ra hại nhiều hơn lợi
- Khi nhân viên chưa có khuynh hướng tự quyết định (buộc họ phải tự quyết)
Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:
- Hạn chế kết quả
- Làm cho các nhân viên và cấp trên khó chịu
- Nhà quản lý bị đuổi việc hay bị tránh xa
- Nhân viên sẽ chọn giữa hai phản ứng:
+ Trở nên bị động
+ Tự đảm nhận vị trí quản lý
5.5. Quản lý lưng chừng (thỏa hiệp):
Động cơ
- Đạt mục đích theo sự hợp tác giữa các nhân viên
- Đạt kết quả chấp nhận được mà không cần nhiều cố gắng
Hành vi:
- Biết lắng nghe
- Thương lượng bằng mọi giá để tìm ra hướng hợp tác
- Đôi khi ủy nhiệm thái qua
- Thường xuyên thay đổi kế hoạch
- Có khuynh hướng trì hoãn đưa ra quyết định
Khi nào thích hợp?
- Khi thỏa hiệp là cách thức duy nhất để đạt được kết quả
Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:
- Tạo không khí thỏa hiệp tương đối
- Tạo ra môi trường “mặc cả”
- Phản ứng chậm trong các trường hợp khẩn cấp
- Trong thời gian trung và dài hạn, nhân viên và cấp trên sẽ bất mãn
9.9. Quản lý theo nhóm
Động cơ
- Cho rằng phải đạt được mục tiêu của công ty và chỉ có năng lực của nhân viên mới có thể làm được điều này
- Tôn trọng nhân viên như “người trưởng thành”
Hành vi
- Đối xử với mọi người như người trưởng thành
- Đưa ra những mục tiêu đầy tham vọng
- Kết nối nhân viên khi cần tìm kiếm phương tiện để đạt được mục đích
- Lắng nghe tích cực
- Đặt câu hỏi
- Có khả năng đại diện cho công ty
- Đương đầu vấn đề một cách quyết đoán
- Phản ứng với các sự kiện nhanh hơn những người khác
- Có thái độ mong muốn giải quyết các vấn đề
- Tin tưởng vào nhân viên của mình
III/ Áp dụng sơ đồ quản trị của Blake và Mouton
Bước tiên phong để hiểu và hoàn thành xong việc làm của một người quản trị là nhận thức được những cách tiếp cận khác nhau. Hiểu được mình đang điều hành quản lý như thế nào là rất quan trọng để hoàn toàn có thể xác lập những phương pháp để trở nên có năng lượng ở cả hai nghành .
Bước 1: Xác định phong cách quản lý của mình
Nghĩ về một vài trường hợp gần đây .
Trong mỗi trường hợp, đặt mình vào vị trí sơ đồ mà bạn nghĩ mình tương thích nhất .
Bước 2: Xác định những lĩnh vực cần hoàn thiện các kỹ năng quản lý
Xem lại kiểu quản trị hiện tại, nghiên cứu và phân tích và nhìn nhận đúng hiệu suất cao của nó .
Tự xem xét bạn hoàn toàn có thể cải tổ tình hình hiện tại như thế nào ? Bạn có đang quản trị theo kiểu lưng chừng vì cách này dễ hơn là nỗ lực đạt được nhiều hơn hay không ?
Xác định các giải pháp có được những kỹ năng và kiến thức cần để đạt đến vị trí quản trị nhóm. Bạn hoàn toàn có thể lôi kéo người khác cùng xử lý yếu tố hay cải tổ năng lực tiếp xúc với họ. Muốn đơn cử hơn, bạn hoàn toàn có thể theo dõi và giám sát tiến trình của kế hoạch nếu bạn là người có xu thế tập trung chuyên sâu nhiều vào con người .
Bước 3: Áp dụng sơ đồ vào hoàn cảnh cụ thể
Điều quan trọng bạn nên biết là phong cách chỉ huy nhóm không phải khi nào cũng là cách tiếp cận có hiệu suất cao nhất trong mọi trường hợp. Nếu công ty của bạn đang ở lưng chừng sự link hoặc đang thực thi một số ít sự biến hóa quan trọng, thì bạn nên chăm sóc hơn đến tác nhân con người thay vì hiệu suất. Ngược lại, khi phải đương đầu với yếu tố kinh tế tài chính hay những rủi ro đáng tiếc, bạn nên chú trọng vào việc đạt hiệu suất cao và hiệu suất cao hơn .
IV/ Kết luận
Sơ đồ quản trị của Blake và Mouton là một sơ đồ hữu dụng và trong thực tiễn giúp bạn nghĩ về phong cách quản trị của mình. Cách tiếp cận này hiện dùng để huấn luyện và đào tạo hàng trăm ngàn người với tiềm năng tăng trưởng hai loại hành vi quản trị chính .
TH : T.Giang – SCDRC
Nguồn tìm hiểu thêm : Koenraad Tommissen – Tư vấn quản trị một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008 .
Xem thêm : http://phamthongnhat.com/luoi-quan-ly-blake-mouton/
Share this:
Thích bài này:
Thích
Đang tải …
Related
Source: https://thoitrangredep.vn
Category: Phong Cách
